چرا زن‌ها برای حقوق و مزایا چانه نمی‌زنند؟

مشکل در اعتماد به نفس یا مهارت زنان در مذاکره نیست. مشکل در رفتاری است که مذاکره‌کننده (که بیش‌تر اوقات مرد است) در جریان مصاحبه شغلی با زنان دارد.
پژوهش‌ها نشان می‌دهد هزینه اجتماعی مذاکره برای مردان برخلاف زنان، چندان قابل توجه نیست.
زنان زمانی که نقش‌شان دفاع از دیگران باشد نسبت به زمانی که مذاکره برای خودشان باشد، بهتر عمل می‌کنند. اما عملکرد مردان در دو حالت دفاع از دیگران یا مذاکره برای خود تغییر چندانی نشان نمی‌کند.
زنان هم‌زمان که از حقوق خود دفاع می‌کنند، می‌توانند به طرف مذاکره نشان دهند که نقطه نظر و دیدگاه او را نیز درک می‌کنند.
توضیح دهید چرا همکار شما باید مذاکره کردن شما را موجه ببیند و در همین حال به او نشان دهید نگران و مراقب ارتباطات درون سازمانی خود نیز هستید.

تحقیقات نشان می‌دهد زنان برای مذاکره درباره حقوق و مزایای خود بر سر شغل یا سمت درخواستی‌شان، نسبت به مردان محتاط‌‌‌تر هستند. برای مثال، نتایج یک پژوهش از دانشجویان مدیریت نشان داد تعداد زنانی که برسر میزان دستمزد خود مذاکره می‌کنند، یک هشتم مردان است. همین نتیجه در دیگر گروه‌های شغلی مانند افراد با سابقه کار طولانی هم تکرار شده است.

اما چرا؟ آیا این ربطی به اعتماد به‌نفس دارد؟‌ آیا چانه‌زنی برای حقوق و مزایا چیزی است که مردها در فرآیند حضور در جامعه آن را بهتر یاد گرفته‌اند؟  چرا زن‌ها حاضر به مذاکره برای حقوق و مزایای بیشتر نیستند؟‌

کارشناسانی که روی این مسئله کار کرده‌اند، می‌گویند پاسخ در اعتماد به نفس یا مهارت زنان در مذاکره نیست. پاسخ در رفتاری است که مذاکره کننده در جریان مصاحبه شغلی با زنان دارد. تحقیقات زیادی در مورد احساس افراد نسبت به کارمندانی که برسر دستمزدشان مذاکره می‌کنند و کسانی که چنین نمی‌کنند انجام گرفته است. محققان میزان تمایل افراد برای کار کردن با کارمندانی که برای حقوق خود چانه‌زنی می‌کنند و کسانی که مذاکره نمی‌کنند را مقایسه کرده‌اند. اگر فرد مورد ارزیابی می‌گفت که کمتر تمایل دارد با کارمندانی کار کند که برای حقوق خود مذاکره می‌کنند، نتیجه این می‌شد که می‌گفتیم «مذاکره، هزینه اجتماعی دارد.»

نتیجه تحقیقات متعدد نشان داد هزینه اجتماعی مذاکره در مناصب با دستمزد بالا برای زن‌ها نسبت به مردها بالاتر است. البته مردها می‌توانند از موقعیت خود استفاده کرده و همکاری که برای حقوق خود مذاکره کرده را به گوشه‌ای رانده و یا منزوی کنند. با این حال، بسیاری از پژوهش‌های منتشر شده نشان می‌دهد هزینه اجتماعی مذاکره برای مردان برخلاف زنان، چندان قابل توجه نیست.

پیش از انتقاد و غر زدن به زنان که چرا برای دستمزد شغل یا سمت مورد نظر مذاکره نمی‌کنند یا چانه نمی‌زنند، بهتر است نتیجه تحقیقات را درک کنیم.

احتیاط زنان، نتیجه سنجش درست از شرایط محیطی است. زنان احساس ناخوشایندی نسبت به مذاکره برای دستمزد بالاتر دارند و به طور ناخودآگاه می‌دانند که مذاکره کردن برای حقوق بیشتر می‌تواند برایشان شرایط سختی را به بار آورد. زنان از این آگاه هستند که هزینه اجتماعی آن‌ها برایشان نسبت به مردان، بیشتر است.  

ولی نکته جالب اینجا است که ما از این‌که زنان با پافشاری برای دیگران مذاکره کنند بسیار هم خوشحال می‌شویم. تنها زمانی که زنان برای خودشان – به‌خصوص در مورد دستمزد – مذاکره می‌کنند، ما شاهد واکنش غیردوستانه یا کمتردوستانه نسبت به آن‌ها هستیم.

عجیب نیست که تحقیقات هم نشان می‌دهد زنان زمانی که نقش‌شان دفاع از دیگران باشد نسبت به زمانی که مذاکره برای خودشان باشد، بهتر عمل می‌کنند. در حالی که عملکرد اجتماعی مردان در دو حالت دفاع از دیگران یا مذاکره برای خود تغییر چندانی نشان نمی‌کند.

از همین رو، نباید از زنان به خاطر احتیاط بیشترشان در مذاکره بر سر دستمزد بالاتر انتقاد کنیم. ولی، آیا راه حلی وجود دارد که زنان بتوانند از آن در چنین شرایطی استفاده کنند؟ خوشبختانه، بله.

راه حل این است که از روش «حساب رابطه‌اى» یا از استراتژی‌ای که شریل سندبرگ، (از مدیران ارشد فیس‌بوک) نامش را «شخصی فکر کن، جمعی عمل کن» گذاشته، استفاده کنیم. به‌کارگیری «حساب رابطه‌اى» یا استراتژی «من - ما» شامل این می‌شود که همزمان که با همکارتان دارید مذاکره می‌کنید، به او نشان می‌دهید که نقطه نظر و دیدگاه او را درک می‌کنید. حالا ببینیم این روش چطور عمل می‌کند؟

اول این‌که، شما قصد دارید به طرف مذاکره کننده خود توضیح دهید که چرا – از دید آن‌ها –  شما حق دارید مذاکره کنید. شریل سندبرگ می‌گوید:‌«وقتی برای استخدام در فیس‌بوک مصاحبه شدم، با آن‌ها چانه زدم چرا که می‌خواستم بدانند من را در پستی دارند استخدام می‌کنند که مذاکره و چانه‌زنی زیادی می‌طلبد در نتیجه می‌خواستم بدانند که دارند فرد مناسبی را برای این کار استخدام می‌کنند.»

دوم اینکه، شما می‌خواهید به طرف مذاکره کننده خود نشان دهید که به ارتباطات سازمانی اهمیت می‌دهید. همان‌طور که شریل سندبرگ هم می‌گوید در جریان مذاکره گفت:‌«این آخرین باری‌ است که من و شما در دو سوی مخالف یک میز می‌نشینیم.» به عبارت دیگر، «من متوجه هستم که ما عضو یک تیم بوده و رو‌‌در‌‌روی هم نیستیم.»

در تجربه‌ای تحقیقی که در مورد روش‌های جایگزین مذاکره انجام گرفت، ما دریافتیم که حساب رابطه‌اى به زنان کمک کرد که هم به آن‌چه می‌خواهند دست یابند و هم به دیگران نشان دهند که آن‌ها خواسته‌هایی دارند. برای مثال، یک نمونه حساب رابطه‌اى موفق را مورد آزمایش قرار دادیم که مشابه مورد شریل سندبرگ بود ولی برای کارمند کم تجربه‌تر نوشته شده بود: «من نمی‌دانم برای کارمندانی که در سطح من هستند چقدر معمول است که مذاکره کنند ولی امیدوارم شما توانایی من در مذاکره را به عنوان یک مهارت مهم که می‌توانم در کارم استفاده کنم ببینید.» توجه داشته باشید که من انتظار ندارم زنان این متون را کلمه به کلمه بازگو کنند. استراتژی «من - ما»ی مناسب را باید بر اساس شرایط و آن‌طور که خود تشخیص می‌دهید انتخاب کنید.

هنگامی که زنان با توضیح دلیل مذاکره کردن خود را موجه نشان می‌دادند، طرف‌های مذاکره تمایل بیشتری برای امتیازدهی - در مقایسه با زمانی که آن‌ها بدون این توضیح برای دریافت دستمزد بیشتر بحث می‌کردند -  به آن‌ها داشتند. هنگامی که در یادداشت مورد نظر اهمیت به ارتباطات سازمانی نیز گنجانده می‌شد، افراد ارزیابی کننده علاقه بیشتری به کار کردن با زن مورد آزمایش داشتند. در واقع، تفاوت چندانی در تمایل افراد ارزیابی کننده به همکاری با زنانی که با استفاده از استراتژی «من – ما» و حساب رابطه‌اى مذاکره می‌کردند در مقابل زنانی که فرصت مذاکره را از دست می‌دادند وجود نداشت.  

باید اضافه کنم که هر توجیهی برای مذاکره به زنان کمک نمی‌کند. به عنوان مثال، تصور معمول این است که شما زمانی از کارفرمای فعلی‌تان دستمزد بالاتر درخواست می‌کنید که پیشنهاد کار جدید دارید. ما متن مذاکرات متعددی را با محتوی پیشنهاد کار بررسی کردیم – حتی نمونه‌هایی که اشاره به پیشنهاد کاری می‌کرد که تازه به کارمند داده شده است. متأسفانه در مورد همه متن‌های مذاکراتی که حاوی پیشنهاد کاری خارج از سازمان بود، اشاره به این‌که کارمند مورد نظر در صورت بالا نرفتن دست مزدش ممکن است شغلش را ترک کند، در مقابل این احساس را که کارمند به ارتباطات سازمانی اهمیت می‌دهد، در کارفرما از بین می‌برد. در نتیجه، در این بخش از تحقیق افراد ارزیابی کننده گزارش دادند تمایل بیشتری برای دادن دست مزد بالاتر به زن مورد نظر با پیشنهاد کاری تازه دارند ولی کمتر علاقه دارند که با او همکاری کنند (در مقایسه با زمانی که زنان به کل گزینه مذاکره را کنار می‌گذاشتند). متن مذاکرات حاوی پیشنهادات خارج از سازمان، تاثیر چندانی در ارزیابی افراد از مذاکره کنندگان مرد نداشت.

نکته کلیدی در روش حساب رابطه‌اى یا (من – ما) این است که توضیح دهید چرا همکار شما باید مذاکره کردن شما را موجه ببیند و در همین حال به او نشان دهید نگران و مراقب ارتباطات درون سازمانی خود نیز هستید.

این را هم باید بگویم که ایده استفاده از «حساب رابطه‌اى» یا روش «من – ما» موجب خشم بعضی از زنان می‌شود. این روش‌ها به آن‌ها این احساس را می‌دهد که دارند در برابر کلیشه‌های تبعیض‌آمیز سر خم می‌کنند یا این‌که احساس می‌کنند چیزی در آن‌ها اشتباه است یا یک جای کارشان انگار ایراد دارد. من این واکنش را درک می‌کنم. ما در طول تحقیق از اینکه به دشواری توانستیم تأثیراتی که واکنش طبیعی زنان در روند آزمایش داشت را مهار کنیم، غافلگیر شدیم. ولی هر جنبشی نیاز به افراد ایده‌آلیست و آرمانگرا و در سوی دیگر، افراد عملگرا دارد. من دارم اینجا نقش یک عملگرا را بازی می‌کنم.

یک پیشنهاد خوب به افراد مذاکره کننده – مرد یا زن – این است که درخواست خود را به گونه‌ای برای طرف مذاکره مطرح کنند که موجه و به نفع جمع جلوه کند. ولی در مورد زنان، این نکات بسیار کارساز است به این دلیل که آنان را از هزینه اجتماعی «مذاکره برای خود» رها می‌کند. من امیدوارم این تحقیق به روشن‌ترشدن مسئله تبعیض کمک کرده باشد. بیشتر مردم نمی‌خواهند تبعیض قائل شوند. با خودآگاهی بیشتر به عنوان مذاکره کننده و ارزیابی کننده ما می‌توانیم با هم کار کنیم که این تبعیض جنسیتی را از میان برداریم.  

هانا رایلی بول، استاد دانشکده کندی دانشگاه هاروارد است. تخصص او تدریس دروس مربوط به مذاکره در رشته حقوق است. دانشکده جان اف کندی دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۳۶ تأسیس شده و دروسی چون علوم سیاسی، امور دولتی و فعالیت‌های آموزشی را ارائه می‌دهد. اصل این نوشتار را در وبلاگ «هاروارد بیزینس ریویو» می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.