چطور می‌شود همکاران کم‌کار را هل داد؟

رایج‌ترین کار مدیران این است که به کم‌کاری اهمیت نمی‌دهند. یا سعی می‌کنند سمت شخص کم‌کار را عوض کنند تا ضررش کمتر شود. این‌ راه‌ها هیچ دردی را دوا نمی‌کند.
اول دلیل کم کاری را پیدا کنید. آیا شخص برای این کار مناسب نیست؟ آیا مهارت‌های لازم را ندارد؟ یا این‌که درباره انتظارات دچار سوء‌تفاهم شده است؟
قبل از این‌که کاری بکنید، مطمئن شوید که جوانب مشکل را خوب بررسی کرده‌اید. با همکاران قبلی‌ کارمند صحبت کنید و از آن‌ها در مورد آن‌چیزی بپرسید که ممکن است به نظرتان نیاید.
بعد از این‌که با دیگران صحبت‌هایتان را کردید، مستقیم با خود کارمند صحبت کنید. برایش دقیق توضیح دهید که دیده‌اید چگونه کم‌کاری‌اش روی کار همه تاثیر می‌گذارد و روشن کنید که می‌خواهید کمکش کنید.
از کارمند کم‌کار بخواهید که به راه حل‌ها فکر کند. اما انتظار پاسخ فوری از او نداشته باشید.
شما نمی‌توانید به کسی که قبول ندارد که نیاز به کمک دارد، راهنمایی و کمک کنید. خیلی مهم است که در اولین گفت‌وگوها، همکارتان کم‌کاری خود را بپذیرد.
اگر مشکلات حل نشد و مسایل تغییری نکرد، لحن صحبت‌تان را تغییر دهید. در واقع نقش راهنما و هدایتگر را کنار بگذارید و به عواقب و نتایج کم‌کاری اشاره کنید.
با این‌که اخراج ممکن است سخت و دردناک باشد، گاهی بهترین گزینه برای گروه‌تان است.

هیچ مدیری با کم‌کاری کنار نمی‌آید و حاضر به پذیرش آن نیست. کم کاری هم اعصاب فرسا است و هم وقت هدر می‌دهد و هم روی دیگران تاثیر منفی می‌گذارد. اما با همکاری که خوب کار نمی‌کند چه کار باید کرد؟‌چه کمکی می‌توانید برای حل و تغییر یک رفتار مشکل‌ساز پیدا کنید؟  تا کجا می‌گذارید که این مشکل پیش رود، قبل از این که جلوی ضرر را بگیرید.

کارشناسان چه می گویند؟

ژان فرانسوا مانزونی،‌ استاد دانشگاه مدیریت اینسید، می‌گوید ممکن است چند نسخه در سازمان یا شرکت شما برای کنترل افراد کم کار وجود داشته باشد اما بسیاری از این نسخه‌ها، مفید و به درد بخور نیستند. مدیران ارشد سازمان‌ها خودشان از همه بهتر می‌دانند که این روش‌ها و نسخه‌ها جوابگو یا کافی نیست. بنابراین این به شما به عنوان مدیر بستگی دارد که چه بکنید. جوزف وین‌تراب، استاد مدیریت و رفتار سازمانی در کالج بابسون و نویسنده کتاب مدیریت مربی‌وار:‌ تربیت استعدادهای مدیریتی می گوید: «وقتی مدیری با موضوع کم‌کاری مواجه می‌شود، او واقعا در این مشکل دست تنهاست.» حالا بررسی می‌کنیم که چگونه وارد قضیه شویم که نتیجه مناسبی هم برایتان در پی داشته باشد.

از کنار کم کاری با سهل‌انگاری نگذرید

در بسیاری از موارد، کم‌کاری نادیده گرفته می‌شود. وین‌تراب می گوید خیلی‌ها از کنارش رد می‌شوند و سعی می‌کنند با آن کاری نداشته باشند. رایج‌ترین نسخه این است که سمت فرد کم‌کار را عوض می‌کنند و با خود این محاسبه را می‌کنند که حداقل بگذار جایی بگذاریمش که اگر در آن‌جا کم‌کاری شود اتفاق خاصی نمی‌افتد. بخش بد قضیه این جاست که چنین رفتاری این طور بهتر نمی‌شود و چیزی هم نیست که اگر رهایش کنید، به خودی خود حل شود. مانزونی می گوید: «به عنوان مدیر به تدریج عصبانی‌تر می‌شوید، این عصبانیت به شکل بیرونی بروز پیدا می‌کند و این فرد کم‌کار را مشوش می کند.» اگر در موقعیتی مشابه این مدیران هستید‌، دیگر پشت گوش نیاندازید و برای حل آن پیش‌قدم شوید.

دلیل کم کاری را پیدا کنید

آیا این شخص برای این کار مناسب نیست؟ آیا مهارت‌های لازم را ندارد؟ یا این‌که درباره انتظارات دچار سوء‌تفاهم شده است؟ وین‌تراب می گوید: «معمولا در اجراست که تفاوت میان آن‌چه مدیران و آن‌چه کارمندان فکر می کنند، پیش می آید.» نقشی که شما در این مورد می توانید ایفا کنید، بسیار اهمیت دارد. مانزونی می‌گوید: «دخالت شما می‌تواند اوضاع را بدتر کند. به‌ندرت اتفاق می‌افتد که همه‌اش تقصیر کارمند باشد، همان‌طور که به‌ندرت اتفاق می‌افتد که همه‌ا‌‌ش کوتاهی رییس باشد. روی این تمرکز نکنید که چطور کارمند یا همکار باید کم‌کاری‌های سابق را جبران کند، به جایش روی این فکر کنید که چه تغییراتی می‌توانید اجرا کنید.

از دیگران در مورد آن‌چیزی بپرسید که ممکن است به نظرتان نیاید

قبل از این‌که کاری بکنید، مطمئن شوید که جوانب مشکل را خوب بررسی کرده‌اید. شما می‌توانید با رییس قبلی این کارمند یا همکاران قبلی‌اش صحبت کنید یا ۳۶۰ درجه تغییر رویه دهید. با این‌همه مراقب باشید وقتی با دیگران شروع به صحبت می کنید، این کار رابا دقت و اطمینان انجام دهید. مانزونی پیشنهاد می‌کند که حرف خود را این‌طور شروع کنید: «من نگران هستیم که خستگی و ناراحتی من روی قضاوتم تاثیر گذاشته باشد. فقط اشتباهاتش را می‌بینم. من می‌خواهم صادقانه بدانم که چه چیزی را من فراموش کردم یا کجا اشتباه کردم.»  بعد دنبال شواهدی بگردید که می‌تواند به شما کمک کند شاید فرضیات اشتباهی در ذهن داشته باشید.

با همکاری که فکر می‌کنید کم‌کار است، صحبت کنید

بعد از این‌که با دیگران صحبت‌هایتان را کردید، مستقیم با خود کارمند صحبت کنید. برایش دقیق توضیح دهید که دیده‌اید چگونه کم‌کاری‌اش روی کارگروهی‌تان تاثیر می‌گذارد و برایش روشن کنید که می‌خواهید کمکش کنید. مانزونی پیشنهاد می‌کند این طور گفت وگو را پیش ببرید:‌«من مشکلاتی در انجام وظایف‌تان می‌بینم. من معتقدم که شما بهتراز این می‌توانید کارکنید و می‌دانم که ممکن است من هم باعث این مشکلات شده باشم. خب حالا باید دید که ما چگونه می‌توانیم از این شرایط بیرون بیاییم. چگونه می توانیم پیشرفت کنیم؟»

بسیار اهمیت دارد که او را هدایت کنید تا در فرآیند پیدا کردن راه حل مشکل، مشارکت کند. وین‌تراب می‌گوید:‌ «از او بخواهید که به راه حل‌ها فکر کند. اما انتظار پاسخ فوری از او نداشته باشید. او ممکن است برای هضم این موضوع و نیز ارائه پیشنهاد به شما، به وقت کافی نیاز داشته باشد.»

کسی که قبول ندارد کم‌کار است،‌ راهنمایی هم نمی‌پذیرد

شما نمی‌توانید به کسی که قبول ندارد که نیاز به کمک دارد، راهنمایی و کمک کنید. خیلی مهم است که در اولین گفت‌وگوها، همکارتان کم‌کاری خود را بپذیرد. وین‌تراب می‌گوید:‌ «اگر کسی بگوید من همینم که هستم یا حرفی بزند که معنایش این است که نمی‌خواهد تغییر کند، این شما به عنوان مدیرهستید که باید تصمیم بگیرید آیا می‌خواهید با این مشکل ادامه دهید یا نه و در هر صورتی، با صرف چه هزینه‌ای.»‌ به عبارت دیگر، وقتی شما رضایت برای تغییر و نیز تمایل واقعی برای بهبود را ملاحظه کردید، فرصت این را دارید که با یکدیگر برای حل و فصل مشکلات، همکاری کنید.

تنظیم طرح

طرح دقیقی از آنچه شما و کارمند باید انجام دهید، ترسیم کنید و برسر اقدامات قابل اندازه گیری توافق کنید. در این صورت پیشرفت خواهید کرد. شما باید چیزهایی که کارمند برای تحقق آن هدف‌ها احتیاج دارد، فراهم کنید. بعد هم به او زمان بدهید. وین‌تراب می گوید، هر کسی برای تغییر، فراگیری و نیز کسب مهارت‌های جدید نیاز به زمان دارد.

پیوسته پیشرفت‌ها را کنترل کنید

متاسفانه خیلی از مدیران هستند که از پیگیری عاجزند. از کارمند بخواهید تا پیوسته با شما چک کند یا زمان و ساعتی را برای این‌که بعد با شما چک کند را تعیین کنید. خوب است از کارمندتان بخواهید تا اگر کسی را در نظر دارد که می‌تواند دراین موضوع کمک کند را به  فهرست‌تان اضافه کند. وین‌تراب می‌گوید:‌ «از او بپرسید آیا کسی هست که شما به او اطمینان داشته باشید و بتواند مرا در جریان پیشرفت‌تان بگذارد؟» این پیام مثبتی به او می‌فرستد: «یعنی اینکه می خواهم  شیوه‌ای که در پیش گرفته‌ایم، موثر باشد و شما هم احساس راحتی داشته باشید؛ من نمی‌خواهم مدام زاغ سیاه شما را چوب بزنم.»

محرمانه نگه‌دارید

بسیار اهمیت دارد که در طول این دوره در همین حال که به بقیه اجازه می‌دهید بدانند مشغول مقابله با مساله کم‌کاری هستید، با این حال مراحل کار را محرمانه نگه دارید. مانزونی قبول دارد که این کار پردردسر و سختی است. او می گوید:‌ «جزئیات خاص را با دیگران در میان نگذارید. اما می‌توانید مثلا بگویید، من و فلانی داریم با هم روی میزان کارش، کار می‌کنیم و تازگی هم با هم بحث خوبی داشتیم. من به کمک شما احتیاج دارم و انتظار دارم تا جایی که می توانید مثبت نگاه کرده و حمایت کنید.»

اگر پیشرفتی صورت نگرفت، اقدام کنید

اگر مشکلات حل نشد و مسایل تغییری نکرد، لحن صحبت‌تان را تغییر دهید. در واقع نقش راهنما و هدایتگر را کنار بگذارید و به عواقب و نتایج کم‌کاری اشاره کنید. وین‌تراب می‌گوید: «شما می‌توانید بگویید، بزارید خیلی صریح بگویم که این بار سومی است که چنین چیزی اتفاق می‌افتد و از آن‌جایی که رفتار شما تغییری نکرده است، من ناگزیرم عواقب این کار را توضیح دهم.» اقدامات تنبیهی ، به ویژه این‌که کسی را اخراج کنید، نباید سبک و بی‌اهمیت گرفته شود. مانزونی می‌گوید:‌ «وقتی شما کسی را اخراج می‌کنید، نه فقط بر آن شخص که همچنین بر شما، سازمان یا موسسه و هر کسی که اطراف شما هست، تاثیر می‌گذارد.»

با این‌که اخراج ممکن است سخت و دردناک باشد، گاهی بهترین گزینه برای گروه‌تان است. وین‌تراب می‌گوید: «خیلی آزاردهنده است که ببینید کسی که نزدیک شما نشسته، کار نمی‌کند.» مانزونی معتقد است : «کسی که شما از او می خواهید برود، تنها یکی از همکاران‌تان است. اما بقیه کسانی که مانده‌اند، افراد مهم‌تری هستند. وقتی کارکنان احساس کنند که فرآیند اخراج منصفانه بوده، نتایج منفی را هم می پذیرند.»

تغییرات خوب را ستایش کنید و پاداش بدهید

البته خوب است که شخص تغییرات مثبتی ایجاد کند اما شما باید نشان دهید که به تغییرات و پیشرفت‌هایش توجه دارید و به او پاداش می‌دهید. به هر حال، اگر کارمند کم‌کاری پیشرفت کند، باید او را از چرخه مرگ دور نگهدارید.  وین‌تراب می‌گوید شما به عنوان مدیر، تیمی می‌خواهید که می‌تواند اشتباه کند و از اشتباهاتش  درس بگیرد.

بایدها:

  • هر چقدر که می‌توانید زود اقدام کنید. هر چه زودتر مداخله کنید، نتایج بهتری می‌گیرید.
  • در نظر داشته باشید که چگونه شما توانید در مسایل مربوط به انجام وظایف مشارکت کنید.
  • یک طرح دقیق و قابل اندازه گیری  برای پیشرفت تنظیم کنید.
  •  

نبایدها:

  • پیگیری- نظارت بر پیشرفت به طور منظم را هیچ وقت فراموش نکنید.
  • برای حمایت و راهنمایی کسی که نمی‌خواهد قبول کند که مشکلی وجود دارد، وقت هدر ندهید.
  • در مورد مباحث کاری و انجام وظایف خاص با گروه‌تان صحبت کنید.
  •  

نمونه اول: آماده باشید که وقت بگذارید

یک شرکت شخصی به نام «مکس»‌ را به عنوان «هماهنگ کننده استخدام» به کار دعوت کرد تا یک گروه پنج نفره را مدیریت کند. مکس، دو مسئولیت اصلی داشت: انجام وظایف اداری برای پشتیبانی از گروه استخدام و همچنین مدیریت پروژه‌های خاص. مدیر گروه فهمید که جزییات اداری برای مکس خیلی جذاب نیستند. در نتیجه به او گفت که اگر بهتر و سریعتر کارهایش را انجام دهد، وقت بیشتری برای پروژه‌های جالب خواهد داشت. اما مکس مدت زیادی با بخش اصلی وظایفش درگیر بود. چند ماهی پس از استخدامش مدیر گروه فهمید که او وظایف اداری‌اش را به موقع انجام نمی‌دهد.

مدیر شرکت کار را با دادن یک طرح نمونه برای بهبود کار مکس شروع کرد. از مکس خواست تا در پایان هر روز ۲۰ دقیقه را صرف تهیه اولویت‌های کاری کند. سپس هر شب این فهرست را مرور می‌کرد و به او پیشنهاداتی می‌داد که چگونه می‌تواند اولویت‌هایش را برای روز بعد تغییر دهد. همچنین به جای یک روز در هفته، آنها سه بار در هفته با هم جلسه داشتند.

مدیر شرکت می گوید:‌ «مکس، عضو خیلی ارزشمندی بود و می‌دانستم که می‌تواند کارش را خوب انجام دهد، همین باعث شد تا  وقت بگذارم و با او کار کنم.» او این جلسات را با مکس به طور منظم به مدت سه ماه ادامه داد. مدیر شرکت می‌گوید:‌ «فکر نمی‌کردم این کار این‌قدر طولانی شود اما می‌خواستم ببینم که او چگونه عاداتش را تغییر می‌دهد. مکس هنوز هم گاهی سر موقع کارش را تحویل نمی‌دهد اما علائم جدی از تغییر و پیشرفت را در رفتارش نشان داده است. ما هربار طرح را تغییر می‌دادیم و او به‌تدریج این تغییرات را فهمید و روی ریل قرار گرفت. خیلی صریح می‌گویم که اگر در مکس این قابلیت وجود نداشت ، من این کار را انجام نمی دادم.»

 

نمونه دوم: روشن کنید که چه چیز نیاز به تغییر دارد

بیل رایت، یک مدیر پروژه ساخت و ساز در یک شرکت است. تابستان گذشته مدیر پروژه‌ای استخدام کرد که در اینجا اسمش را جک می گذاریم. درست پس از شروع کار، بیل متوجه کم‌کاری جک شد. یکی از اصلی‌ترین وظایف جک، این بود که پروژه‌های کوچک را توسعه دهد. یعنی حوزه و چشم‌انداز پروژه را تعریف کند، با صاحبان ملک صحبت کند، با پیمانکاران مذاکره کرده و با متخصصان طراحی هماهنگ کند. بیل می گوید:‌«وقت زیادی می‌برد تا جک همه این کارها را انجام دهد. کاری که می‌توانست در یک روز انجام شود، هفته ها به طول می‌انجامید. این کار خیلی مشکل ساز شد، مثلا قرار بود من برای مشتری‌ها وقت تعیین کنم اما نمی‌توانستم زمانی که جک برای این کار صرف می‌کرد را مشخص کنم. علاوه براین، صاحبان ملک هم از این‌که پروژه‌ها طولانی می‌شد، ناراضی بودند.»

بیل با جک هر هفته ملاقات می‌کرد تا میزان کار، اولویت وظایف و نیز نحوه حل مسایل دیگر را با هم مرور کنند. بیل می‌گوید: «من می‌خواستم به او کمک کنم تا کارها را پیش ببرد اما در نهایت خسته شدم و تصمیم گرفتم که پروژه‌ها را خودم اداره کنم. پس از سه ماه جلسات مکرر مرور و هماهنگی، بیل با جک به صراحت درباره عواقب کم‌کاری و این‌که نمی‌تواند کارها را به موقع انجام دهد، صحبت کرد.  بیل می گوید:‌ «وقتی از جک پرسیدم که چه چیزی احتیاج دارد او گفت که هر هفته یک ساعت از وقتم را می‌خواهد تا کارش را درست انجام دهد. من گفتم که خوشحال می شوم بتوانم این کار را انجام دهم و از او خواستم تا هر هفته در ساعت مقرری با هم جلسه داشته باشیم. اما جک هرگز این جلسات را پیگیری نکرد یا از بیل وقت بیشتری می خواست.»

واضح بود که این روش جواب نمی دهد. هیچ علامتی از پیشرفت دیده نمی شد. این بود که بیل، جک را نشاند و به او گفت که شغلش در خطر است اما هیچ تغییری در رفتارجک دیده نشد، بنابراین چند هفته بعد بیل جک را مرخص کرد. بیل می گوید: «وقتی به گذشته نگاه کردم، فهمیدم که من استخدام بدی کردم. کسی که بعد از استخدام کردیم، تفاوت اوضاع را مثل روز و شب کرد و کارش را خوب انجام می‌دهد.»

این مطلب نوشته ایمی گالو، از سردبیران هاروارد بیزنس ریویو است. اصل این نوشتار را در وبلاگ هاروارد بیزینس ریویو می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.