بازنشسته‌های با تجربه را داوطلب کنید

آدم‌های متخصص و باتجربه زیادی هستند که به سن بازنشستگی رسیده‌اند ولی علاقه دارند که با انجام کارهای داوطلبانه میراثی اجتماعی از خود برجای بگذارند.
بدتر از این نیست که یک متخصص بازنشسته بخواهد داوطلب کمک به سازمان شما شود اما سمت و جای مناسبی برای او نداشته باشید.
مدیران مردم‌نهاد باید سراغ الگوهای مهارت‌محور و مشارکتی در جذب داوطلب بروند.
داوطلبان متعلق به نسل بازنشسته نیازمند پشتیبانی هستند و نه هدایت شدن. آن‌ها به ایجاد رابطه کاری با همکاران‌شان نیازدارند.

یک داوطلب جدید وارد دفتر شما می‌شود و می‌گوید: «من اداره یک بخش بازاریابی با ۳۰ نفر کارمند را بر عهده داشته‌ام. اکنون بازنشسته هستم و به رسالت سازمان شما علاقه دارم. آیا راهی وجود دارد که از مهارت‌های بازرگانی من استفاده کنید؟» آیا شما آمادگی آن را دارید که این فرد را بیازمایید و به او وظایفی فراتر از آنچه معمولا به داوطلبان اختصاص می‌دهید، محول کنید؟

اکنون بیش از هر وقت دیگری این ضرورت وجود دارد که از الگوهای سنتی مدیریت داوطلبان فراتر بروید. این ضرورت به ویژه زمانی اهمیت بیشتری می‌یابد که مهارت‌های موجود در داوطلبا‌‌ن‌مان را مورد توجه قرار می‌دهیم. در این مقاله، ما ضمن به چالش کشیدن مدیران مردم‌نهاد، آن‌ها را به اتخاذ الگوی مهارت-محور و مشارکتی در جذب داوطلب دعوت می‌کنیم.

یک فرصت برنده-برنده برای داوطلبان و مردم‌نهاد‌ها

با وجود کاهش بودجه سازمان‌های غیرانتفاعی، تقاضا برای خدمات آن‌ها افزایش یافته است. آدم‌های متخصص و باتجربه زیادی هستند که به سن بازنشستگی رسیده‌اند ولی علاقه دارند که با انجام کارهای داوطلبانه میراثی اجتماعی از خود برجای بگذارند. به خصوص آدم‌هایی که به تازگی بازنشسته شد‌ه‌اند، تمایل دارند تا مهارت‌های تازه‌ای بیاموزند و ویژگی‌های رقابتی خود را در شرایط دشوار بازار کار موجود حفظ کنند. آن‌ها می‌خواهند مهارت‌های خود را به‌کار گیرند و در دوره بازنشستگی خود کمک معناداری به دیگران کرده باشند.

این همگرایی یک فرصت بی‌مانند برای توسعه ظرفیت سازمانی است که می‌تواند از طریق به‌کارگیری مهارت‌ها، استعدادها، و دایره نفوذ نسل بازنشسته‌ها میسر شود. زمانی که سازمان‌های غیرانتفاعی به سوی اتخاذ رویکرد مهارت-محور حرکت کنند می‌توانند با داوطلبانی که احساس مشترکی نسبت به رسالت‌شان دارند، برای توافق‌های محکم به مذاکره بنشینند. این داوطلبان اغلب علاقه‌مند هستند که استعدادهای خود را در زمینه‌های بازاریابی، فناوری، توسعه‌سازمانی، برنامه‌ریزی راهبردی، منابع انسانی، مالی، ارزیابی برنامه‌ها، و غیره در اختیار بگذارند.

مهارت‌های داوطلبان را با اهداف راهبردی خود هم‌راستا کنید

سازمان‌های غیرانتفاعی این فرصت را دارند که به منابع فراوان نسل بازنشسته‌شده دسترسی پیدا کنند. اگر دست رد به سینه این افراد بااستعداد بزنیم (چون تصور درستی در مورد چگونگی جذب این افراد نداریم) در درون سازمان خود نسلی از داوطلبان و نیز خیرین مالی بالقوه را از دست خواهیم داد. ما همه سازمان‌های غیرانتفاعی را دعوت می‌کنیم به این نکته بیندیشند که چه اتفاقی رخ خواهد داد اگر از هر داوطلب، اهداکننده کمک‌های مالی، مشتری، یا شرکت‌کننده‌ای بپرسند: «شما چه مهارتی دارید که چنانچه ما زمینه را فراهم کنیم – و البته در راستای اهداف راهبردی ما نیز باشد- حاضرید آن را با علاقه در خدمت سازمان ما  قرار دهید؟» منابع فراوانی را تصور کنید که حتی در محیط پر از کمبود کنونی ممکن است سر برآورند؛ منابعی که حتی تصور آن را نکرده بودیم.

برای اینکه بتوانید ظرفیت سازمانی خود را فراسوی توان کارمندان ببرید، این ۹ نکته‌ زیر را پیگیری کنید تا بتوانید در جهت نوعی خاص از فرهنگ جذب داوطلب تغییر مسیر دهید که به شما قابلیت به‌کارگیری مهارت‌ها و استعدادهای نسل بازنشسته و باتجربه را می‌دهد.


نکته اول: مخاطب هدف خود را بشناسید

نسل بازنشسته را مورد مطالعه قرار دهید و بازار هدف داوطلبان ماهر را بشناسید. این نسل دارای مهارت‌های ویژه‌ای است و گرایش قوی‌ای برای انجام کارهای معنادار دارد. فهم انگیزه‌ها و علایق این نسل برای انجام فعالیت‌های داوطلبانه، به شما کمک زیادی خواهد کرد تا بتوانید به شکل موثری استعدادهای آنان را برای تحقق رسالت خود مهار کنید.

اقدام های عملی:

  • در مورد نسل بازنشسته مطالعه کنید. به منابع معرفی شده در این خصوص مراجعه کنید.

  • به منظور بررسی تحقیقات مربوط به کار غیرانتفاعی در منطقه خود، با مراکز داوطلبی محلی ارتباط برقرار کنید و به آنان مراجعه کنید.

  • داوطلبی از افراد متعلق به نسل بازنشسته جذب کنید تا تحقیقات فراوان موجود در این زمینه را خلاصه کند.


نکته دوم: خودتان را بشناسید

یک گام مهم در تحول سازمانی این است که شیوه‌های عملی رایج جذب داوطلب در سازمان خود را ارزیابی کنیم و حوزه‌های نیازمند و دارای بستر مناسب برای جذب مشاغل داوطلبی مهارت-محور را بشناسیم.

اقدام عملی:

  • شرکایی را که می‌توانند از رویکرد جذب داوطلب پشتیبانی کنند، شناسایی کنید. مروری داشته باشید بر حلقه‌های تأثیرگذاری کنونی خود شامل اهداکنندگانی که به شما کمک‌های مالی می‌کنند، عرضه‌کنندگان محصولات‌تان، مشتریان و خانواده‌هایشان، اعضای سابق برنامه شما، اعضای هیأت مدیره، داوطلبان کنونی، شرکت‌های شریک‌تان، و سازمان‌هایی که هم اکنون با آن‌ها شراکت دارید.


نکته سوم: ساختار سازمانی خود را به گونه‌ای طراحی کنید که از نوآوری حمایت کند

هیچ شکلی از تحول سازمانی، چه از بالا به پایین و چه از پایین به بالا، یک‌شبه رخ نمی‌دهد. به منظور کسب موفقیت، هیات مدیره و رهبران اجرایی سازمان باید پذیرای این ابتکار عمل برای تغییر باشند، باید رویکرد مشارکتی برای جذب نسل بازنشسته را در سازمان‌شان مدل‌سازی کنند، و باید کارمندان را موظف کنند که راهی تازه برای همکاری با این داوطلبان در پیش گیرند.

اقدام عملی:

  • یک «نیروی واکنش سریع» شامل عوامل کلیدی برای تغییر ایجاد کنید، و به آن قدرت عمل لازم را بدهید که بتواند نیازهایتان را ارزیابی کرده و حوزه‌ای نیازمند را شناسایی کند که درصورت ایجاد همکاری بین کارمندان و یک داوطلب حرفه‌ای بازنشسته نیازهای آن حوزه ممکن است برطرف شود. سپس از این فرصت به عنوان یک طرح آزمایشی برای کسب مهارت‌های تازه در جذب داوطلب و تعیین ظرفیت موجود برای جذب نسل بومرز استفاده کنید.


نکته چهارم: طرح تازه خود را به دقت ترسیم کنید

طرح‌های آزمایشی، به دلیل فرصت‌های تازه‌ای که برای یادگیری ایجاد می‌کنند و حامیان درون سازمانی‌‌ای که فراهم می‌کنند، می‌توانند به‌تدریج، با اراده قبلی، و به شکلی موثر سازمان را تغییر دهند.

اقدام عملی:

  • یک طرح عملیاتی جامع برای دستیابی به چشم‌انداز مورد نظرتان تهیه کنید که شامل گام‌های عملی، منابع، و نتایج قابل ارزیابی باشد. در طرح شما باید تمامی افراد درگیر مشخص شده باشند تا آن‌ها بتوانند هم نقش خود را در پروژه و هم تاثیر تلاش‌های خود را مشاهده کنند.


نکته پنجم: فرصت‌های معنادار ایجاد کنید

درصورتی‌ که یک سازمان جایگاه‌هایی با درجه تأثیرگذاری بالا برای داوطلبان تعریف کند، مهارت‌ها و توانایی‌های داوطلبان بازنشسته می‌تواند اثرگذاری یک سازمان غیرانتفاعی را ارتقا بخشد. برای نسل بازنشسته نقش‌های داوطلبی نوآورانه و ساختارهایی که در برابر تعریف جایگاه برای داوطلبان منعطف هستند جذابیت ویژه‌ای دارد.

اقدام عملی:

  • برای مشاغل و جایگاه‌های مورد نظر خود شرح کارهای دقیقی طراحی کنید که نتیجه محور باشند. نگارش دقیق توصیفی از شرح کار مربوط به یک شغل داوطلبی برای یک بازنشسته می‌تواند به متنی مرجع برای مذاکره، حمایت، تعیین مسئولیت، و ارزیابی تبدیل شود.


نکته ششم: شبکه‌سازی و بالندگی را از درون شبکه خود آغاز کنید

جذب نسل بازنشسته در مشاغل دارای تاثیرگذاری بالا، نیازمند تصمیم پیشینی برای بالندگی و رشد است. تربیت روندی کلان است، که هم درون‌زا و هم برون‌زا است و هدف آن توسعه داوطلبان بالفعل و بالقوه است.

اقدامات عملی:

  • یک نمونه بیانیه قوی برای جذب داوطلبان نسل بازنشسته تهیه کرده و آن را با گزینه‌های داوطلبی خود در میان بگذارید.

  • از داوطلبان، اهداکنندگان کمک‌های مالی، مشارکت‌کنندگان، مشتریان، و دیگر شرکای خود بپرسید: «شما چه مهارت‌هایی دارید که حاضرید آن را با علاقه در خدمت سازمان ما قرار دهید؟ مهارت‌های شما چگونه می‌توانند با اهداف راهبردی ما همراستا شوند؟»


نکته هفتم: قالب مناسب هر داوطلب را بیابید و آن‌ها را برای مشارکت دعوت کنید

یک مصاحبه موثر هم به داوطلب و هم به مصاحبه کننده این امکان را می‌دهد تا دریابد که آیا داوطلب مهارت‌ها و سلیقه انگیزشی مناسب را داراست و آیا به خوبی در درون فرهنگ سازمانی موجود قرار خواهد گرفت یا نه. ارتباط حرفه‌ای مثبت میان یک داوطلب بازنشسته و یک [سازمان] غیرانتفاعی در آینده شانس او را برای مشاغل داوطلبی بیشتر می‌کند. به خاطر داشته باشید که یک بازنشسته معمولا دقت خاصی به خدمات مربوط به مشتریان دارد.

اقدامات عملی:

  • در روند مصاحبه با داوطلبان بالقوه، از آدم‌های باسابقه خود استفاده کنید.

  • برای مصاحبه‌های خود برنامه راهبردی داشته باشید تا مطمئن شوید شما - و نیز کاندیدای‌ شما - اطلاعات مورد نیاز را به دست می‌آورید.

  • آمادگی لازم برای تدوین یک شرح کار جدید به عنوان راهی برای جذب یک بازنشسته بااستعداد در مشاغل سطح عالی را داشته باشید، حتی اگر هیچ موقعیت مرتبطی برای او وجود نداشته باشد.


نکته هشتم: پشتیبانی کنید، هدایت نکنید

داوطلبان متعلق به نسل بازنشسته نیازمند پشتیبانی هستند و نه هدایت شدن. آن‌ها به ایجاد رابطه کاری با همکاران‌شان نیازدارند.

اقدامات عملی:

  • با داوطلبان بازنشسته خود گفت‌وگو کنید تا بتوانید روابط مستحکمی میان کارمندان و داوطلبان ایجاد کنید تا آن‌ها بتوانند در مورد پذیرش مسئولیت‌ها، برنامه زمانی، ارتباطات، نتایج، و نقاط عطف به توافق برسند.

  • برای هر یک از داوطلبان بازنشسته «برنامه‌های داوطلبی فردی» تهیه کنید که مسیرهای شغلی شخصی وی را مشخص کند؛ این کار برای مدت زمان بیشتری برای آن‌ها انگیزه‌سازی می‌کند و آن‌ها را درگیر می‌کند.


نکته نهم: یک فرهنگ پایدار جذب داوطلب ایجاد کنید

با کپی‌برداری از برنامه‌های آزمایشی موفق جذب داوطلبان بازنشسته می‌توانید این طرح نو را نهادینه کرده و برای سازمان خود ظرفیت‌‌سازی کنید.

اقدام عملی:

  • به منظور فراهم آوردن یک مدل پایدار جذب داوطلبان، بازخوردهای دریافتی را ارزیابی کرده و در روند پیشرفت سازمان به‌کار برید، پشتیبانان خود را تعیین کنید، داستان‌های خود را با افراد دیگر سازمان‌تان درمیان بگذارید، و در جریان انجام کار با دیگران تعامل داشته باشید تا برای پیوستن به فرهنگ مشارکتی در آن‌ها انگیزه ایجاد کنید.

این مطلب نوشته جیل فریدمن فیکسلر و بث اشتین هورن است. هر دو نویسنده مدیران سازمان مشاوره دهنده مدیریت داوطلبان هستند. همچنین هر دو بیش از دو دهه است که به عنوان متخصصان و رهبرانی خلاق در زمینه تقویت سازمان‌های مردم‌نهاد شناخته شده‌اند. اصل این نوشتار را در تارنمای انتشارات فیلدستون می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.