راهنمای رهبری پایدار

در این‌جا خلاصه‌ای از کتاب «پایداری رهبری» را می‌خوانید و می‌آموزید که برای ایجاد و تثبیت تغییرات موثر، مدیران موفق «هفت ضابطه» را سرلوحه قرار داده‌اند:
ساده بگیرید. مفاهیم پیچیده را به مفاهیمی ساده و قابل فهم عامه تبدیل کنید.
وقت خود را مدیریت کنید. زمان‌بندی تغییر را به‌دقت انتخاب کنید. تغییرات جدید را با انتخاب تناوب مناسب به عادت تبدیل کنید.
مسئولیت عمل خود را بر عهده بگیرید، باقی را مسئول رفتار خودشان بدانید.
از منابع با دقت استفاده کنید. تک‌روی نکنید و با دیگران همکاری کنید. قدرت نفوذتان را با هدایت ارتباط برقرار کردن و هم‌راستا کردن فعالیت‌ها با فرهنگ حاکم بر فضای محیط حفظ کنید.
پیشرفت خود را قدم‌به‌قدم اندازه‌گیری و تحلیل کنید. برای عواملی که انتخاب کرده‌ای جایزه تعیین کنید.
همواره در حال پیشرفت و پرورش باشید. ایده‌هایتان را در مقیاس کوچک امتحان کنید. شکست بخورید، فکر کنید، برگردید و دوباره تلاش کنید تا موفق شوید.
با تمام وجود مدیریت کنید تا بتوانید علاقه و احساسات مردم را برانگیزید و آن‌ها را با خود هم سو کنید.

«شروع آسان است. پایدار کردن سخت است.»

انسان‌ها و سازمان‌ها می‌توانند عوض شوند، اما به‌ندرت آن‌ها همان‌طور تغییریافته خواهند ماند. اما سازمان‌ها باید نوآور باشند و باید نوآوری را پیاده‌سازی کنند. دیو اولریش و نورم اسمال‌وود در کتاب خود می‌نویسند: «ایجاد تغییرات دائمی ممکن است اما به شرطی که رهبران پایه‌ها را درست بنا کنند.» ابتدا، پنج قانون رهبری را باید دنبال کرد و سپس هفت ضابطه را باید به کار گرفت.

پنج قانون رهبری:

پنج قانون رهبری، توانایی‌های بنیادی مورد نیاز یک مدیر را مشخص می‌کند:

  • ۱- «آینده را بساز» – تصویرت از آینده را توسعه ده، به اشتراک بگذار و به‌پیش ببر.
  • ۲- «تأثیرگذار باش» – انجام بده. حرفت را به عمل تبدیل کن و آن‌را به‌درستی انجام بده.
  • ۳- «از استعدادهای امروزی استفاده کن» – توانایی‌های دیگران را پرورش بده و آن‌ها را تشویق کن تا پیگیر موفقیت سازمان باشند.
  • ۴- «نسل آینده را بساز» – به آینده فکر کن: چه کسی سازمان را بعد از تو رهبری و نگهداری خواهد کرد؟ رهبران را شناسایی کن و توانایی‌هایی که در آتی نیاز خواهند داشت را پرورش بده.
  • ۵- «روی خودت سرمایه‌گذاری کن.» – با همواره درگیر بودن، یادگرفتن و ساختن روابط مختلف و دانستن  و پیگیری ارزش‌هایت خود را ازلحاظ فکری، احساسی، بدنی، اجتماعی و روحی پرورش بده. یادگیری تمامی این توانایی‌ها شما را رهبری با توانایی ایجاد تغییراتی سروقت، درست، آینده‌نگران و پایدار می‌کند.
  •  

هفت ضابطه:

رعایت این هفت ضابطه برای رهبری پایدار لازم هستند. آن‌ها در عین حال شیوه چگونگی رهبری کردن را نیز نشان می‌دهند:

۱. «سادگی»:

وقتی سازمان هوا-فضای آمریکا، ناسا دنبال خودکاری بود تا فضانوردان در فضا بتوانند بنویسند، تحقیقی را شروع کرد که سال‌ها وقت و میلیون‌ها دلار هزینه برداشت و درنهایت خودکار مورد نیازش را ساخت.

فضانوردان روسی، در همان زمان، از مداد استفاده کردند. این مثال به‌خوبی فاصله زیاد بین حماقت نهفته در پیچیدگی و قدرت سادگی را می‌رساند. مدیران باید اطلاعات پیچیده را هضم کرده، تصمیم بگیرند و ریشه مشکلات را پیداکرده و بفهمند. (توضیح یاری‌کده: داستان خودکار و مداد ناسا دروغین است)

بدانید چه چیزی مهم است. دل دیگران را با گفتن داستان‌هایی که علایق و احساسات‌شان را برمی‌انگیزد به‌دست آورید. در مورد مثال‌هایی صحبت کنید که واقعا پیغام موردنظر شما را نشان می‌دهند. برای آن‌که برنامه ۱۰۰ صفحه‌ای سال بعد برای بهبود خدمات به مشتری را به یک پیام قوی تبدیل کنید، داستانی در مورد کارمند یا تیمی که عالی کار کرده بود، بگویید. بگذارید که سایرین تصویر شما در مورد آینده را در ذهن خود مجسم کنند.

۲. «زمان»:

زمان خود را با به چالش کشیدن عادت‌هایتان مدیریت کنید. چقدر برای چیزهایی که برای رسیدن به هدفتان مهم هستند وقت می‌گذارید؟ عادت‌های‌تان را ذره‌ذره عوض کنید تا زمان و تلاش‌هایتان در راستای مهم‌ترین اهداف‌تان قرار بگیرد. زمان و زمان‌بندی به یک اندازه مهم هستند. اشتباه تونی هیوارد مدیرعامل سابق شرکت نفتی بریتیش پترولیوم (بی‌.پی) را تکرار نکنید. تونی هیوارد پس از نشت نفت از لوله این شرکت در خلیج جنوب آمریکا، بلافاصله از فاجعه نشت نفتی بازدید کرد. تونی هیوارد مردمی که عصبانی بودند را با گفتن این‌که «هیچ‌کس بیشتر از من نمی‌خواهد این قضیه تمام شود»‌ و یا «می‌خواهم زندگی خودم را پس بگیرم» بیش‌تر عصبانی کرد. تونی هیوارد نتوانست تغییر را از چشم مردم ببیند. او سروقت بود و بلافاصله بعد از فاجعه برای بازدید منطقه رفت، اما او با تظاهر به قربانی بودن، موضع و ژست خود را خراب کرد.

بگذارید تغییر توسط تکرار ماندنی شود. از قانون «چهار ۳» استفاده کنید تا هر روز بازخورد بگیرید:

  • «۳ ساعت» – از اتاق خود بیرون رفته و کسی را برای چیزی تشویق کنید.
  • «۳ روز» – وقت کافی کنار بگذارید تا در ۳ روز آینده به ۳ نفر در مورد کارشان بازخورد دهید.
  • «۳ هفته» – تعداد زیادی از کارمندان‌تان را به‌طور منظم ملاقات کنید تا به آن‌ها بازخورد دهید. بازخوردها را ثبت‌شده نگهداری کنید.
  • «۳ ماه» – به کارمندان بگویید برنامه دارید تا به‌طور متناوب به آن‌ها بازخورد بدهید. احترامی که برای خود درست کرده‌اید باعث می‌شود آن‌ها شما را باور کنند. بازخورد دادن را به عادت تبدیل کنید؛ قسمتی از هویت‌ و شیوه مدیریتی‌تان.
  •  

۳. مسئولیت‌‌پذیری

مسئولیت این‌که خود یا دیگران را مسئول بدانید بر عهده شماست. وقتی اشتباهی پیش آمد تقصیر را بپذیرید و در موفقیت‌ها سایرین را سهیم کنید. خود را در موقعیتی قرار ندهید که گمان کنید شما همیشه درست هستید و چیزهای خوب برای شما اتفاق می‌افتد چراکه شما بهترینید. متواضع باشید و بدانید تقدیر در موفقیت شما مؤثر است. وقتی تصویری مثبت و دوستانه از خود می‌سازید، احتمال خوش‌شانسی‌تان بیش‌تر می‌شود. برنامه‌هایتان را به‌طور عمومی اعلام کنید. آنگاه شما در موقعیتی هستید که باید آن‌ها را دنبال کنید. دنباله‌رو ارزش‌ها و تعهدهای‌تان باشید و از آن‌ها برای توسعه مهارت‌های مدیریتی‌تان استفاده کنید.

به‌طور مثال، سعی نکنید هوش‌عاطفی‌تان را فقط به خاطر آن‌که شنیده‌اید چیز خوبی است، تقویت کنید. هوش عاطفی در خدمت ارزش‌ها و برند شما است. به شما کمک می‌کند که در کمک کردن به کارمندان‌تان برای یافتن معنا در کارشان بهتر شوید. از دیگران بخواهید مسئولیت‌پذیر باشند، اما با تعریف هدف‌هایی مشخص و قابل‌اندازه‌گیری با همراهی‌شان، آن‌ها را مسئولیت‌پذیرتر کنید. پیشرفت‌شان را به آن‌ها نشان دهید و در مسیرشان از آموزش آن‌ها دریغ نورزید.

۴. منابع

هرچقدر هم که پشتکار داشته باشید همه کارها را تنها نمی‌توانید انجام دهید. برای پایدار کردن تغییر، رهبران باید نیروهای‌شان را -مردم و تیم‌ها- به سمت هدف مشترک رهنمون کنند.

نیروهای باهوش را انتخاب کنید و نگه‌دارید اما توجه‌تان به سمت ساختن تیمی عالی باشید. حتی ورزشکاری مانند مایکل جردن هم نتوانست تیم شیکاگو بولز را تا قبل از داشتن هم‌تیمی‌های خوب قهرمان کند. همانند ورزش، مربی خوب ضروری است. دیگران را راهبری کنید و برای خود مربی خوب بیابید. این، شما و تیم‌تان را در مسیر به دست آوردن نتایج پایدار رهنمون می‌کند. انسان‌ها و فرآیندها را حول محور تغییری که می‌خواهید ماندگار شود، هدایت کنید. منابع انسانی باید با شما همکاری کند، نه در برابر شما باشد. برای مثال اگر اختراعات بزرگ هدف است، با بخش منابع انسانی برای طراحی یک برنامه جذب، توسعه و پاداش‌دهی -به کسانی که رفتارهایی در راستای این هدف نشان می‌دهند- همکاری کنید. اطلاعات را کنترل کنید تا تغییر پایدار شود. آنچه می‌گویید و اطلاعاتی که به‌اشتراک می‌گذارید، رفتار شما و اهمیتی که به رفتارهای مختلف و ابداعات می‌دهید سیگنالی قوی در مورد مهم‌ترین عوامل می‌فرستد. اطمینان حاصل کنید که ایده‌ها و نوآوری‌هایتان با فرهنگ و ارزش‌های سازمان هم‌خوان است. با چشم سهام‌داران به سازمان‌تان از درون و برون نگاه کنید. به عرف سازمانی احترام بگذارید: حساسیت به اینکه سازمان‌تان چگونه تجارت می‌کند، کلید پایداری تغییراتی است که در ایده‌هایتان داشتید.

۵.پیگیری

پیشرفت خود را به روش‌های مختلف اندازه‌گیری و بررسی کنید. رفتارهایی که می‌خواهید بیشتر شوند را یافته و تشویق کنید. هدف‌هایی دقیق و شفاف تعیین کنید که برای کارمندان قابل‌ درک باشد. همزمان با دنبال کردن کارهای‌شان پیشرفت‌شان را اندازه‌گیری کنید. اندازه‌گیری‌ها باید نه‌تنها در مورد آنچه اتفاق افتاد اطلاعات جمع کنند بلکه می‌بایست شامل «تحلیل‌های پیش‌گویانه» که در مورد اثرات آتی تصمیمات‌تان می‌شود نیز باشد. به‌طور مثال، شرکت سیرز به‌طور دقیق سود آتی مغازه را بر اساس ارتباط گذشته کارمندان و مشتریان پیش‌بینی می‌کند.

تیم «اوکلند» که یک تیم بیس‌بال معروف است، موفقیت آتی بازیکنان احتمالی تیمش را بر اساس حجم بالای اطلاعات توان‌مندی همه بازیکنان پیش‌بینی می‌کند. این تیم از این اطلاعات استفاده می‌کند تا بازیکنانی را که سایر تیم‌ها از قلم انداخته‌اند، به خدمت بگیرد. یک دهه قبل، این تیم رکوردهای پیروزی را شکست. از آن موقع به بعد اکثریت قریب به‌اتفاق سایر تیم‌ها این فاصله را پرکرده‌اند و از همین روش‌ها استفاده می‌کنند. بیاموز چه چیزهایی ممکن است. بهتر تصمیم بگیر در مورد رفتارهایی که باید در آن‌ها سرمایه‌گذاری کنی و رفتارهایی که باید مشمول پاداش باشد.

۶. پرورش

خود و آن‌هایی که رهبری می‌کنید را به هرروزه بهتر شدن رهنمون کنید. از اشتباهات و شکست‌ها درس بگیرید و بهتر شوید. شرکت موبیلیتی،‌ یک شرکت تلفنی خاورمیانه‌ای تازه‌کار، درحالی‌که به‌تازگی با تبلیغات و سروصدای زیاد کار خود را شروع کرده بود دچار قطع کامل ارتباطی شد. موبیلیتی به‌سرعت مسئولیت اتفاق را پذیرفت و مدیرعامل سازمان را برای حل سریع مشکل رهبری کرد. مدیرعامل تقصیر را به گردن کارفرمایان یا تأمین‌کنندگان نینداخت و او پول مشتریانی که نتوانسته بودند از خدمات استفاده کنند را بازگرداند. اعمال او باعث شد تا شرکت او نزد مشتریان گذشته و جدید اعتبار کسب کند. رهبران شرکت از مشکلاتی که سبب عدم سرویس شده بود، درس گرفتند. شرکت موبیلتی از مشکل پیش‌آمده سربلند بیرون آمد و مشتریان، آن را بسیار قابل‌اعتمادتر ارزیابی کردند حتی قابل‌اعتمادتر از قبل.

تلاش کنید، شکست بخورید، ببینید کجا اشتباه کرده‌اید، بازگردید و دوباره تلاش کنید. در هر مرحله بیاموزید و انعطاف‌پذیر باشید. ریسک کارهای جدید را با ایجاد برنامه‌های امتحانی کم کنید. اشکالاتی که در هر پروژه جدید هست را بیابید و قبل از گسترش دادن بیشتر ایده، آن‌ها را برطرف کنید. سعی کنید مابین امتحان کردن‌هایتان قدمی به عقب بردارید تا ببینید کجا اشتباه کردید و چه‌کاری را خوب انجام دادید. سعی کنید از مدل یک گروه جاز به‌جای ارکستر استفاده کنید. گروه‌های جاز چیزهای جدید را امتحان می‌کنند و با بازخوردی که از شنونده در هرلحظه می‌گیرند خود را تغییر می‌دهند. بسته به شنوندگان‌شان، پیدا کردن موزیک و حال و هوای درست نیاز به تغییر دائمی در حین و بین اجرا دارد. در ارکستر، رهبر ارکستر کاملاً متفاوت رهبری می‌کند. رهبر از قبل برنامه‌ریزی و تمرین می‌کند؛ با تأکید بر اجرای بدون کم‌وکاست قطعات در حین و مابین اجراها. رهبری به هر دو این دیدگاه‌ها نیاز دارد. آموختن و بهتر شدن در یک محیط درهم، دنیای در حال تغییر تجارت بیش‌تر یادآور یک اجرای جاز است. با تمرین و ممارست یا یادگیری دائمی، سعی کنید تا انعطاف‌پذیر باشید، یک رفتار دیگر مدیریتی پایدار. مدیران انعطاف‌پذیر همواره با نوآوری و امتحان کردن چیزهای جدید، اشتباه کردن، تفکر، تصحیح و تکرار بهتر می‌شوند.

۷.احساسات

آیا شما به یاد می‌آورید در زمان حمله به برج‌های تجارت جهانی در ۱۱ سپتامبر ۲۰۱۱ کجا بودید؟ این‌گونه اتفاقات در حافظه شما حک می‌شوند چراکه آن‌ها به احساساتی قوی و عمیق وصل می‌شوند. به‌عنوان یک مدیر، ممکن است شما ترجیح دهید اعضای تیم‌تان تصمیماتی سرد و از سر منطق بگیرند، اما به‌ندرت این اتفاق می‌افتد، حتی برای شما.

معمولا شما بین احساس یا منطق تصمیم می‌گیرید. رهبران تأثیرگذار بعضی مواقع عمدا تصمیمات غیرمنطقی می‌گیرند. در سال ۱۹۹۹، بیل فورد مدیرعامل شرکت خودروسازی فورد باید وقتی‌که بزرگ‌ترین کارخانه‌اش منفجر شد، بزرگ‌ترین تصمیمش را می‌گرفت. انفجار تعدادی را کشت و برخی را در موقعیتی خطرناک قرارداد. منطق حکم می‌کرد او در دفترش بماند همان‌طور که کارگران به او توصیه کرده بودند، چراکه محل فاجعه بسیار خطرناک بود.

به‌جای آن، فورد به محل حادثه رانندگی کرد و با خبرنگاران مصاحبه کرد. فورد احساساتش را عیان نشان داد و شرکت را متحد کرد. رهبران خاطره می‌سازند، روابط ایجاد می‌کنند و بااحساس، الهام‌بخشی می‌کنند، نه با منطق. ببینید که آیا احساس نیاز به رهبری می‌کنید یا نه. چراکه بدون آن با مشکلات و چالش‌های در برابر رهبری در ادامه راه دل‌سرد خواهید شد.

یک رابطه احساسی با دلایلی که به خاطر آن رهبری می‌کنید -این همان هم‌راستا‌سازی اهداف و ارزش‌هایتان با اهداف سازمان است- عامل مهمی است که به شما انرژی می‌دهد و معنا بخش کارتان است. آبراهام لینکلن را در نظر بگیرید، رییس جمهوری آمریکا در زمان جنگ‌های داخلی. لینکلن احساساتی قوی را تقویت می‌کرد ازجمله حس طنز، یکدلی، بخشش، مساوات، بخشندگی، روشن‌بینی، منظم بودن و وجدان اجتماعی داشتن. لینکلن همواره احساساتش را صادقانه بروز می‌داد، او با مردم بود و به آن‌ها الهام می‌داد.

اگر رهبری برای شما مهم است، به آن‌هایی که تغییرات مدنظر شما برای‌شان مهم است، کمک کنید. تنها، مزایای تغییرتان را گوشزد نکنید، احساسات‌تان، معنا و هدف‌تان را با آن‌ها در میان بگذارید.  بدین‌وسیله محیطی خواهید ساخت که تغییر را پایدار خواهد کرد.

نتيجه‌گيری‌

شما می‌توانید مانع به گوشه افتادن ایده‌های جدید شوید. هر ایده‌ای باید همان‌قدر که روی تغییر متمرکز است، روی ثبات آن هم متمرکز بماند. برنامه نویسندگان این کتاب، برای تازه نگه‌داشتن ایده‌های مشخص، ساده، قابل مدیریت و انجام است. آن‌ها هفت اصلی را که هر رهبری که نیاز به ایجاد تغییر پایدار برای هر سازمانی دارد، ارائه داده‌اند. این توصیه‌ها،‌نکاتی را برای ایجاد تغییراتی سریع، به‌موقع، قابل‌اندازه‌گیری و پایدار به مدیران توصیه می‌کند. اولریش و اسمال وودز همواره ارزش و بینش را ارائه کرده‌اند، آن‌ها می‌توانند تغییرپذیری شمارا تغییر دهند.

این نوشتار خلاصه کتاب «پایداری رهبری»، نوشته دیو اولریش و نورم‌ اسمال‌وود است. دیو اولریش استاد اقتصاد و یک متخصص پیشرو در زمینه منابع انسانی است. نورم اسمال‌وود نویسنده‌ و استراتژیست است. هر دو نویسنده در زمینه مشاوره فعالیت می‌کنند و با هم «گروه آر.بی.ال»‌ را در سال ۲۰۰۰ میلادی تأسیس کردند.