هیچ پیروزی بدون جانشین دوام نمی‌آورد

مدیران مردم‌نهاد می‌توانند برنامه‌ریزی برای پرورش جانشین خود را به تأخیر بیندازند اما جانشینی شتری است که در خانه همه دیر یا زود می‌خوابد.
بسیاری از مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی در مورد آینده سازمان‌شان با افعال زمان حال صحبت می‌کنند، انگار که دیدشان نسبت به آینده همین حالا در حال وقوع است.
اعضا و حامیان هر سازمان باید بدانند که بنیان‌گذاران یا مدیران اجرایی، دیدی واقعی از زمان و نحوه جانشینی دارند.
تا می‌توانید زود برای جانشینی مدیران، بنیان‌گذاران و کارمندان ارشد سازمان برنامه‌ریزی کنید.
از هیات‌مدیره استفاده کنید. اعضای هیات‌مدیره باید بدانند یکی از وظایف‌شان استخدام، بررسی و در مواقع نیاز جایگزین کردن مدیرعامل سازمان‌شان است.
هنگام برنامه‌ریزی برای جانشینی انتظار مقاومت داشته باشید: مقاومت فعال، مقاومت انفعالی و هر نوع دیگری از مقاومت که به ذهن‌تان خطور می‌کند.

بسیاری از مدیران اجرایی سازمان‌های مردم‌نهاد و غیرانتفاعی‌، برای اولین بار در اواخر دهه ششم زندگی به مرگ حرفه‌ای فکر می‌کنند. در اغلب موارد آن‌ها از این حقیقت فرار می‌کنند و سعی می‌کنند باکمی عقب‌گرد قدرت را محکم‌تر در دست بگیرند. در همان زمان، سایر مسئولان سازمان شروع به برنامه‌ریزی در مورد زمان و نحوه جایگزینی مدیریت سطح عالی که در پایان دوران طلایی‌اش هست می‌افتند. نتیجه، یک درگیری پایه‌ای است که به‌عنوان یکی از سخت‌ترین مشکلات سازمان‌های غیرانتفاعی شناخته می‌شود. در پایان، به هر صورت، نیاز به برنامه طولانی‌مدت برای سازمان باید برنده کارزار باشد.

برنامه‌ریزی تعمدی برای جانشینی امری واجب نه‌فقط برای سازمان دارای مدیران نزدیک به دوران بازنشستگی بلکه برای هرگونه سازمانی است. به‌طور ویژه برای سازمان‌هایی که رهبری آینده‌بین و فعال دارند این مورد اهمیت دارد. نیاز برای «انتقال بنیان‌گذار» -انتقال قدرت به نیروی متخصص‌تر نسل دوم رهبری– اغلب بسیار زودتر از آن‌که یک بنیان‌گذار نیازش را حس کند شروع می‌شود. توانایی نداشتن در مدیریت موفقیت‌آمیز این انتقال، عامل شکست بسیاری از سازمان‌ها چه تجاری و چه اجتماعی بوده است. در هر زمینه‌ای، انتقال بنیان‌گذار مملو از خطرات احتمالی است و این خطرات حول محور شدیدا احساسی مرگ و زندگی شکل می‌گیرد که همان‌قدر که شخصی است سازمانی نیز هست.

برنامه‌ریزی برای جانشین، در حقیقت، یکی از رایج‌ترین موضوعات درخواست شده در نشست جایزه هنر رهبری کراویس است که ما برگزار می‌کنیم. حتی سازمان‌ها و آن‌هایی که این جایزه را برده‌اند هم در انتقال قدرت مشکل‌ دارند. بخشی از مشکل به این دلیل است که بسیاری از برندگان، بنیان‌گذارانی دارند که همچنان فعال هستند و به کار کردن ادامه می‌دهند.

ویژگی شخصیتی مشترک در میان کسانی که سازمان‌های اجتماعی عالی می‌سازند قابلیت آینده‌بینی اجتماعی و داشتن افق دید ورای محدودیت‌های رایج به خصوص زمان است. بسیاری از مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی در مورد آینده سازمان‌شان با افعال زمان حال صحبت می‌کنند، انگار که دیدشان نسبت به آینده همین حالا در حال وقوع است و با داشتن این ویژگی، داشتن افق دید شخصی چیزی است که آن‌ها برای برنامه‌ریزی در موردش بی‌میل هستند.

مدیران غیرانتفاعی می‌توانند برنامه‌ریزی برای جانشین را به تأخیر بیندازند یا برای مدتی آن را نادیده بگیرند اما جانشینی چیزی حتمی است. در اینجا سه اصل که سازمان‌های مردم‌نهاد مؤثر و ماندنی را تعریف می‌کند، توضیح می‌دهیم:

واقعی نگاه کنید

سهامداران، اعضا و حامیان هر سازمان باید بدانند که بنیان‌گذاران یا مدیران اجرایی، دیدی واقعی از زمان و نحوه جانشینی دارند. فاضل حسن عابد برنده جایزه کراویس و مؤسس سازمان بِرَک یکی از رهبران آینده‌بین است که انتظاراتش در این زمینه منطبق بر واقعیت بود. بِرَک در سال ۱۹۷۲ شکل گرفت و یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های غیرانتفاعی دنیاست. از طریق برنامه‌های ضد فقر، خدمات‌درمانی و آموزشی، آن‌ها به بیش از ۱۰۰ میلیون انسان در بنگلادش و سایر جاهای دنیا کمک می‌کنند. عابد تا سال ۲۰۰۰ به‌عنوان مدیر اجرایی بِرَک خدمت کرد، اما از سال ۱۹۹۰ او شروع به یافتن جانشین‌های احتمالی خود کرد. از سال ۲۰۰۰، بِرَک تحت مدیریت سه مدیر اجرایی است. بخش بین‌المللی بِرَک که در ۱۱ کشور خارج از بنگلادش فعالیت می‌کند نیز دارای سه مدیر اجرایی است. عابد، امروز به‌عنوان رییس سازمان کار می‌کند. او می‌گوید: «من سعی کردم به جانشینی در بِرَک فکر کنم بدون این که درگیر احساسات خودم شوم. من می‌خواستم جانشینی را در درون سازمان با آرام‌آرام فاصله گرفتن و دیدن اثرات نبودنم انجام بدهم. من معتقدم یک سازمان می‌تواند بیش از یک رهبر داشته باشد، در حقیقت موقعیت‌های رهبری باید به‌خوبی در سرتاسر سازمان پخش شود.»

قدیمی‌ترین سازمان برنده جایزه کراوس، سازمان جهانی هلن کلر از سال ۱۹۲۰ تا به امروز همواره تغییرات نرمی در سطح رهبری داشته است. جورج کسلر مؤسس سازمان یک تاجر شراب در نیویورک بود که پس از زنده ماندن از یک سانحه غرق شدن کشتی در سال ۱۹۱۵ شروع به توسعه نهادی کرد که منتج به سازمان جهانی هلن کلر شد، کرد. در دوران نقاهت در لندن او تصمیم گرفت زندگی‌اش را وقف کمک به سربازانی کند که در جریان جنگ بینایی خود را از دست می‌دهند. او و همسرش شروع به جمع‌آوری کمک نقدی برای ایجاد سازمان کردند و از هلن کلر، زنی نابینا و کر که مدافع حقوق نیازمندان بود، درخواست کمک کردند. او با علاقه پیشنهادشان را پذیرفت و سازمان کمک دائمی به نابینایان جنگی برای سربازان و ملوانان نیروهای متحدین در سال ۱۹۱۹ پا گرفت. (سازمان بعدها به سازمان بین‌المللی هلن کلر تغییر نام یافت و مأموریتش را به پیشگیری و درمان نابینایی و سوء تغذیه در سایر جوامع گسترش داد.) یک سال بعد کسلر درگذشت. عاملی که مانع از شکل‌گیری بحران جانشینی در سازمان بود وجود گروهی با نام «مرکزیت بانفوذ» بود که کسلر برای کمک به رسیدن به اهدافش در مراحل اولیه، وارد سازمان کرده بود. علاوه بر درگیر کردن کلر در سازمان او از یک مرکز نفوذ دیگر نیز یاری گرفته بود، وکیلی شاغل در وال‌استریت با نام ویلیام نلسون کرامول. در سال ۱۹۲۰ کرامول جانشین کسلر شد. کتی اسپاهن رییس و مدیرعامل فعلی سازمان جهانی هلن کلر می‌گوید: «کرامول بسیار در فعالیت‌های شرکت سهیم بود تا وقتی‌که کسلر فوت کرد. درنتیجه جانشینی بسیار آسان و طبیعی اتفاق افتاد.» تا به امروز، دفتر حقوقی کرامول با نام سالیوان و کرامول به‌عنوان نیروی مدیریت‌پرور سازمان باقی‌مانده است؛ وکلای این دفتر برای نزدیک به ۱۰۰ سال در هیئت‌مدیره خدمت کرده‌اند.

زود شروع کنید

هیچ‌وقت برای برنامه‌ریزی برای یافتن جانشین زود نیست. حتی یک افق ۱۰ ساله وقتی‌که پای بحث جانشینی مدیریتی در میان باشد، طولانی نیست. در سازمان لندسا، در سال ۱۹۹۲ مدیران تیم، تیم هنستاد را برای جایگزینی مدیرعامل و بنیادگذار سازمان، روی پروسترمان، در آینده در نظر گرفتند. اما هنستاد تا سال ۲۰۰۵ به‌طور رسمی رییس و مدیرعامل سازمان نشد. در خلال آن ۱۳ سال، هنستاد به‌عنوان مدیر اجرایی مشغول خدمت بود و آنجا بود که در بین سهام‌داران، او شروع به کسب اعتبار کرد و مهارت‌هایش را ارتقا داد. پروسترمان می‌گوید: « ما آن‌قدر برای جانشینی برنامه‌ریزی کرده بودیم و آن‌قدر زمان داده بودیم که وقتی تیم جایگزین شد، تغییرات با کم‌ترین اصطکاک اتفاق افتاد.» نحوه برخورد لندسا به اعتقاد ما بهترین نحوه برخورد در این زمینه است.

بعد از کناره‌گیری از شغل اجرایی، پروسترمان صندلی هیئت‌مدیره در لندسا را گرفت. او بینش این را داشت که اعلام کند هیچ‌گاه رییس هیئت‌مدیره نمی‌خواهد بشود. ما عموما اعتقاد داریم بنیادگذار سابق که خود به‌عنوان رییس هیئت‌مدیره و مدیراجرایی خدمت کرده حتی نباید عضوی از هیئت‌مدیره بشود. یک هیئت اجرایی کارا نیاز دارد که نقادانه تصمیم‌گیری کند، آنچه را که در گذشته انجام داده در نظر بگیرد، چیزهایی که سابق بر این مقدس بوده‌اند را به چالش بکشد. اما بسیاری از بنیان‌گذاران خواسته یا ناخواسته تصمیم به حفظ میراث خود دارند.

با تمام این‌ها ما قبول داریم برای هر قانونی استثنایی وجود دارد. فاضل عابد، همان‌طور که گفتیم، از مدیریت اجرایی برک کناره‌گیری کرد اما به‌عنوان رییس سازمان باقی ماند و هر طور که به قضیه نگاه کنیم مشکلی دیده نمی‌شود. سوزان دیویس، رییس مؤسس و مدیرعامل شاخه سازمانی برک در آمریکا می‌گوید: «برک از رهبری طولانی‌مدت و متعهدانه مدیرانش سود برده است.» برای تأکید بر این نکته، دیویس اضافه می‌کند بنیان‌گذار برک جزیی از هیئت‌مدیره می‌ماند و هیئت‌مدیره، مدیر اجرایی سابق را به‌عنوان رییس سازمان انتخاب می‌کنند.

زود برنامه‌ریزی کردن عامدانه فقط برای پست‌های مدیران و بنیان‌گذاران مهم نیست، بلکه برای سایر مسئولیت‌های مهم مدیران ارشد نیز مهم است. عابد اعتقاد دارد «توجه تنها به بنیان‌گذار به سازمان ضرر می‌رساند. برک امروزه برای هر رده‌ای برنامه‌ریزی برای جانشینان را شروع کرده است. ما یاد گرفته‌ایم که باید به این حرکت توجه کنیم.» عابد مثالی می‌زند از موقعیتی که اهمیت این کار برای او خودش را نشان داد: «در سال ۲۰۱۰ یکی از اعضای مهم مدیران ارشد به‌طور ناگهانی فوت شد. او از سال ۱۹۷۶ معاون دست راست من بود. خوشبختانه ما ذخیره‌های آماده‌ای داشتیم. اما ما اهمیت برنامه‌ریزی برای جانشین را به چشم خود دیدیم.»

از هیات‌مدیره استفاده کنید

اعضای هیات‌مدیره باید بدانند یکی از وظایف‌شان استخدام، بررسی و در مواقع نیاز جایگزین کردن مدیرعامل سازمان‌شان است. وظیفه جایگزینی بسیار سخت‌تر می‌شود وقتی‌که بنیان‌گذار در شرکت باشد به خصوص اگر هیات‌مدیره برای بنیان‌گذار احترام زیادی قائل باشد. مواقعی هست که جایگزین کردن در راس هرم دردسر درست می‌کند، دوستی‌های طولانی در خطر فروپاشی فرار می‌گیرند، هیات‌مدیره متحد به‌شدت متزلزل می‌شود و سازمان ممکن است تمرکزش را از دست بدهد.

در مواقعی که یک مدیرعاملی طولانی در مسند مدیریت است یا درحالی‌که بنیان‌گذار وجود دارد، هیات‌مدیره باید شروع‌کننده بحث جایگزینی باشد. برای انجام این وظیفه اعضای هیات‌مدیره باید بدانند که آن‌ها وارد یک محیط عاطفی روانی پیچیده می‌شوند. انتظار مقاومت داشته باشید: مقاومت فعال، مقاومت انفعالی و هر نوع دیگری از مقاومت که به ذهن‌تان خطور می‌کند. در این مواقع ممکن است احترام شخصی‌تان برای مدیرعامل یا بنیان‌گذار با مسئولیت‌تان به‌عنوان عضو هیات‌مدیره تلاقی کند. خیلی از مواقع یک جایگزینی موثر باعث از بین رفتن روابط شخصی می‌شود.

بااین‌وجود یک رابطه پایدار بین رهبری بنیان‌گذار و هیات‌مدیره غیرانتفاعی غیرقابل‌اجتناب است. جوهان کوس بنیان‌گذار و مدیرعامل سازمان «حق‌ بازی‌کردن» و برنده جایزه کراویس با اعضای هیات‌مدیره‌اش برای توسعه یک فرآیند رسمی جایگزینی همکاری سازنده کرده است. هرساله به‌عنوان قسمتی از گزارش بازخورد کارایی، هیات‌مدیره با کوس در زمینهٔ تهیه برنامه مدیریت نخبگان برای کوتاه‌مدت (مثلاً اگر همین‌الان با اتوبوسی تصادفی کند) و برای جایگزینی طولانی‌مدت همکاری کرده است. کوس می‌گوید: «برنامه‌ریزی برای سازمان از جهات زیادی سودآور است.» «صحبت کردن مداوم با اعضای هیات‌مدیره برای برنامه‌ریزی جایگزین به من کمک کرده تا استعدادها را در سازمان به‌طور مرتب پیدا کنم. همچنین من را مجبور کرده تا به‌طور فعالانه در مورد آن‌که چگونه می‌توانم آن‌هایی را که مستقیم به من گزارش می‌دهند را آموزش و ارتقا دهدم تا نخبه‌ها را برای ارتقای شغلی آماده کنم.»

این مطلب نوشته مشترک کیم جانکر و ویلیام اف. میهان است.  کیم جانکر مدیر جایزه هنر رهبری کراویس است. او به بنیان‌ها و مؤسسات غیرانتفاعی مشاوره می‌دهد و همکار مرکز بشردوستی و جامعه شهری دانشگاه استنفورد است. ویلیام اف. میهان، مدرس دانشکده تجارت دانشگاه استنفورد و همچنین عضو هیئت‌مدیره مرکز بشردوستی و جامعه شهری دانشگاه استنفورد است. اصل این نوشتار را در مجله مطالعات نوآوری اجتماعی دانشگاه استنفورد می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.