خود را زیر کارها دفن نکنید؛ به بقیه بسپرید

شما ساعات زیادی کار می‌کنید و فکر می‌کنید که کاملا هم ضروری است، اما کارمندان‌تان بدون صرف انرژی زیاد،‌‌ همان ساعات معمول را کار می‌کنند. این یعنی که شما کارها را خوب به دیگران محول نمی‌کنید.
مهم‌ترین وظیفه شما به عنوان مدیر این است که به دیگران بیاموزید خوب فکر کنند و سوالات درست بپرسند. دنیا به آخر نمی‌رسد اگر یک روز خودتان را تعطیل کنید.
برخی از مدیران کمال‌گرا هستند و فکر می‌کنند خودشان بهتر و راحت‌تر می‌توانند همه چیز را انجام دهند. این «تعصب خودارتقادهی» نام دارد؛ اسیرش نشوید.
اگر از بسیاری از مدیران بپرسید که روزشان را چگونه می‌گذرانند، نخواهند توانست دقیقا کار‌های‌شان را به خاطر بیاورند. دفتر یادداشت روزانه‌ای برای نوشتن کارهایتان داشته باشید.
از کاری که محول کردید، فاصله نگیرید. درگیر باقی بمانید اما اجازه بدهید که گروه‌تان کار خودش را انجام دهد.

روزهایی هست که می‌دانید خیلی کار برای انجام دادن دارید و دارید زیر بار کار دفن می‌شوید. فکر هم می‌کنید راهی برای بیرون آمدن از زیربار این‌همه کار وجود ندارد. اما چرا، هست: واگذاری یا محول کردن کار. بله. بسیار اهمیت دارد که کار‌ها را محول کنید، با این کار نه تنها در وقت‌تان صرفه‌جویی می‌کنید که به دیگران هم کمک می‌کنید تا مهارت‌های جدیدی یاد بگیرند. خب، پس چرا این کار را امتحان نمی‌کنید؟

کار‌شناسان چه می‌گویند؟

واگذاری یا محول کردن کار، مهارتی مهم است. جفری فِفِر استاد رفتار سازمانی در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب آن‌ها چه فکر می‌کردند؟ خرد نامتعارف در مورد مدیریت، می‌گوید مهم‌ترین وظیفه شما به عنوان رهبر این است که به دیگران بیاموزید که خوب فکر کنند و سوالات درست بپرسند، در نتیجه دنیا به آخر نمی‌رسد اگر یک روز خودتان را تعطیل کنید.

واگذاری به مدیران، مدیران اجرایی پروژه‌ها و سازمان‌ها فایده زیادی می‌رساند. با این‌همه این یکی از قابلیت‌هایی است که تاکنون نه از آن خوب استفاده و نه خوب پرورانده شده است. در سال ۲۰۰۷، مطالعه‌ای روی مدیریت زمان، نشان داد که نزدیک به نیمی از ۳۳۲ شرکت مورد بررسی در مورد مهارت‌های واگذاری کارکنان‌شان نگران هستند. همچنین فقط ۲۸ درصد این شرکت‌ها، برای این امر کلاس‌های آموزشی ترتیب داده بودند. کارول واکر، رییس شرکت مشاوره‌ای پریپرد لید که تمرکز خود را بر پیشرفت مدیران و رهبران جوان گذاشته است، می‌گوید، بسیاری به شما خواهند گفت که گرفتار‌تر از آن هستند که کار‌ها را به دیگری محول کنند- و برای آن‌ها بهتراست که خودشان همه چیز را انجام دهند. اما هم واکر و هم ففر معتقدند که وقت آن رسیده تا بهانه‌ها را دور بیندازیم. به شما می‌گوییم چگونه؟

دنبال علائم هشدار دهنده باشید

ممکن است نفهمید که به صورت غیرلازمی دور کار‌ها حصار کشیده‌اید. با این‌همه علائم هشدار دهنده‌ای وجود دارد. واکر می‌گوید، «یک علامت قدیمی از واگذاری نامناسب کار به دیگران این است که شما ساعات زیادی کار کرده و فکر می‌کنید هم که کاملا ضروری است، اما کارمندان‌تان بدون صرف انرژی زیاد،‌‌ همان ساعات معمول را کار می‌کنند. ممکن است احساس کنید که گروه‌تان خودش را صاحب و مالک پروژه‌ها نمی‌داند و تنها شمایید که نگران هستید». اگر از جملاتی نظیر این جمله، «خوشحال می‌شوم به شما در این مورد کمک کنم،» استفاده کنید، می‌تواند به این معنا باشد که شما کار را محول کرده‌اید اما مسئولیت را خیر.

پیدا کنید که چرا کار را واگذار نمی‌کنید

دلایل زیادی وجود دارد که مدیران کار را واگذار نمی‌کنند. برخی از آن‌ها خیلی کمال‌گرا هستند و احساس می‌کنند که خودشان راحت‌تر می‌توانند همه چیز را انجام دهند یا کارشان بهتر از دیگران است. ففر این را «تعصب خود ارتقا دهی» می‌نامد. برخی دیگر معتقدند که کار‌ها را به دیگران سپردن از اهمیت آن‌ها کم می­‌کند، در حالی‌که برخی دیگر اعتماد به‌نفس کافی ندارند و نمی‌خواهند زیردستان‌شان بیش‌تر از آن‌ها مورد توجه قرار بگیرند.

جفری ففر راهنمایی می‌کند که مهم نیست چه اندازه شما خودآگاهید، اساس را براین نگذارید که شما از این‌گونه تعصب‌ها درامان هستید، پیوسته باید از خود بپرسید که چه کارهایی باید انجام دهید تا بتوانید تعادل ایجاد کرده و از آن‌ها همواره جلو‌تر باشید.

واکر خاطر نشان می‌سازد که داشتن این تصورات غلط، کار را دشوار می‌کند و در عین حال به فرهنگ سازمانی هم هیچ کمکی نمی‌کند. جفری ففر می‌گوید، «حتی در سالم‌ترین محیط‌ها، ترک مراجعه به کار‌شناس، اعتماد و نیز چشم‌انداز را از شما می‌گیرد». وی می‌گوید، «این امر در تعداد زیادی از شرکت‌ها که معتقدند بد نیست مدیر خوبی داشته باشید، چالش بزرگی است زیرا آن‌چه که واقعا اهمیت دارد میزان کار اصلی است که مدیر انجام می‌دهد». اما پذیرفتن این‌که شما نمی‌توانید همه کار‌ها را خودتان انجام دهید، گام مهمی برای واگذاری و محول کردن کارها است.

چگونگی انجام کار را ارزیابی کنید

وقتی فهمیدید که چه چیزی قرار است انجام دهید، قدم منطقی بعدی این است که رفتارتان را با آن منطبق کنید. با این حال، در واقعیت، افراد خیلی کمی هستند که می‌دانند چه چیزی را باید تغییر دهند و چگونه. ففر می‌گوید «اگر از بسیاری از مدیران بپرسید که روزشان را چگونه می‌گذرانند، نخواهند توانست دقیقا کار‌های‌شان را به خاطر بیاورند». او پیشنهاد می‌کند که دفتر یادداشت روزانه‌ای برای نوشتن کارهای روز داشته باشید. پس از یک هفته، شما الگوهایی از کارتان را خواهید دید و می‌بینید که وقت زیادی را صرف فعالیت‌های کم‌اهمیتی کردید که می‌توانستید به دیگران محول کنید.

افراد مناسب را انتخاب کنید

برخی از مدیران از واگذاری می‌ترسند برای این‌که تجربه خوبی از این کار ندارند. بسیار اهمیت دارد که کار را به افرادی واگذار کنید که مهارت‌های لازم را داشته و این‌قدر انگیزه دارند تا کار را درست انجام دهند. شما باید بتوانید برخی از کار‌های‌تان را به هر کسی در گروه‌تان واگذار کنید. اگر تا جایی که ممکن است، کار را میان کارکنان‌تان تقسیم کنید، وقت آزاد پیدا می‌کنید تا به همه اعضای گروه‌تان کمک کنید که پیشرفت کنند.

واگذاری را با آنچه شما دارید انجام می‌‌دهید یکپارچه کنید

واگذاری نباید وظیفه یا کاری دیگر تلقی شود. آن را به بخشی از فرآِیند تشکیل طرح‌های توسعه تبدیل کنید. با اعضای گروه‌تان هم صحبت کنید که چه وظایف یا پروژه‌هایی را به آن‌ها واگذار خواهید کرد، به این ترتیب آن‌ها می‌توانند مهارت‌هایی که نیاز دارند را فرابگیرند. واکر می‌گوید، «حتما این را به عنوان بخشی از اهداف کار بنویسید و با گروه صحبت کنید که چگونه شما متقابلا برای تحقق این اهداف، پاسخ‌گو هستید. سپس ورقه‌ای درست کنید که پیشرفت هر کسی در آن فهرست شود و این ورقه را جایی بگذارید که همه ببینند. این به شما کمک خواهد کرد تا فکرتان درباره فرصت‌های واگذاری که در کارتان پیش می‌آید، روشن و باز باشد.» وی می‌افزاید: «در چنین شرایطی، از واگذاری امور استقبال خوبی خواهد شد زیرا گروه‌تان می‌فهمد که این واگذاری با برنامه پیشرفت­‌تان کاملا جفت و جور است.»

از دیگران بخواهید تا شما را پاسخ‌گو نگه‌دارند

به کسانی که مدیران مستقیم شما هستند، اجازه دهید تا وقتی کاری را  واگذار نمی‌کنید، از شما سوال کنند. به خاطر داشته باشید که اصلا ساده نیست که کارمندي به رییس خود بازخوردها را گزارش دهد، بنابراین باید خیلی شفاف و روشن نشان دهید که با این موضوع مشکلی ندارید و از آن‌ها این‌گونه نظارت‌ها را انتظار دارید. همچنین بگذارید، بفهمند که خود، مسئول رشد خودشان هستند و اگر می‌بینند که از عهده پروژه‌ای برمی‌آیند، باید درخواست کنند که آن کار به آن‌ها محول شود.

بگذارید کار پیش برود

پس از این‌که کار را واگذار کردید، شغل‌تان به عنوان مدیر این است که بر گزارش‌دهندگان به‌طور مستقیم نظارت و آن‌ها را حمایت کنید، نه اینکه آنچه باید انجام دهند را به آن‌ها دیکته کنید. ففر می‌گوید «شما نباید به جای آن‌ها تصمیم بگیرید. مهارت‌ مهم تفکر را در آن‌ها پرورش دهید، بنابراین در موقعیت‌های مختلف کارشان، بهتر تصمیم می‌گیرند. به کارمند خود فضا بدهید. اگر می‌خواهید مردم چیزی یاد بگیرند، باید به آن‌ها اجازه دهید که اشتباه کنند و شما باید بدانید که چگونه اشتباه‌شان را اصلاح کنید». مدیریت خرد، همه پروژه را به شکست می‌کشاند. در عین حال مراقب باشید. واکر می‌گوید، «امکان دارد که شما کاملا کنار بکشید. درست است که شما نمی‌خواهید به کارکنان‌ت­ان بگویید کارشان را چگونه انجام دهند، اما باید خود را در موقعیتی نگه‌دارید که نحوه انجام و نیز پیشرفت‌ها را ارزیابی کنید». واکر پیشنهاد می‌کند «از پروژه‌ای که محول کردید، فاصله نگیرید. درگیر باقی بمانید اما اجازه بدهید که گروه‌تان کار خودش را انجام دهد.»

از تجربه‌ها بیاموزید

وقتی شما واگذاری و محول کردن کار را خوب آموختید، به نتایج هم توجه کنید و از اشتباهات‌تان نیز درس بگیرید. از خودتان بپرسید شما چگونه رویکردتان را تغییر داده یا اصلاح کنید. می‌توانید کارهایی که نیاز به دخالت دارد را هم واگذار کنید؟ آیا باید به گزارش‌دهندگان مستقیم‌تان آزادی بیش‌تری بدهید؟ لازم است پیشرفت کار را از نزدیک‌تر نظارت کنید؟ در حال انجام تمرین، با خودتان صبور باشید. شما از ذهنیت «همه کار را می‌خواهم خودم انجام دهم زیرا از دیگران بهتر می‌دانم» به ذهنیت «می‌خواهم بگذارم تا دیگران نیز بیاموزند» عبور کردید. این کار زمان می‌برد اما پاداش و نتایجش عالی است.

اصولی که باید به خاطر داشته باشید

كارهایی كه بايد بکنید:

  • • حتما یادداشت بردارید، اگر شما دارید زیر بار کار له می‌شوید و اعضای گروه‌تان کار زیادی برای انجام دادن ندارند، این علامتی هشداردهنده است.
  • • یک یادآورنده تصویری از پیشرفت اهداف گروه‌تان داشته باشيد، از این طریق می‌توانید به‌راحتی فرصت‌های محول کردن کار را پیدا کنید.
  • • از گزارش دهنده مستقیم‌­تان بخواهید وقتی کاری را محول نمی‌کنید، به شما گوشزد کند تا این کار را بکنید.
  •  

كارهايي كه نبايد بکنید:

  • • فکر نکنید وقتی کاری را واگذار کردید، پس دیگر نسبت به عملکرد افراد دیگر تعصب نداريد.
  • • اگر به کسی مسئولیتی دادید بگذارید کارش را بکند و تا سرحد مرگ در جزییات کارش دخالت نکنید.
  • • صبور باشید؛ عمل کنید و از اشتباهات‌تان فرابگیرید.
  •  

دو نمونه

نمونه اول: کسانی را استخدام کنید که می‌توانید کار را به آن‌ها محول کنید

کلوئه دریو، هیچوقت کار‌ها را محول نمی‌کرد. او در کمپین‌های سیاسی فعالیت می‌کرد که اساسا منابع و اطلاعات، سخت به‌دست می‌آمد، اما تمام تلاشش این بود که کار‌ها را خودش انجام دهد. اما حالا به عنوان مدیرعامل یک سمن در حال رشد، از این‌که می‌تواند به دیگران برای انجام کار‌ها متکی باشد خیلی خوشحال است. او می‌گوید، من نمی‌توانم هر کاری که ما انجام می‌دهیم را زیرنظر داشته باشم. بنابراین باید قابل جایگزینی باشم».

کلوئه حالا وقتی می‌خواهد کسی را استخدام کند، دنبال کسانی است که آماده‌اند از‌‌ همان روز اول مالکیت کارشان را برعهده بگیرند. او می‌گوید، من سعی می‌کنم که گروهی از خرده مالکان ایجاد کنم. کلوئه اخیرا، دنبال استخدام کسی است که تجربه عمیقی در برنامه‌های توسعه و آموزش در خدمات مالی داشته باشد و بتواند موسسه رهبری سازمان را اداره کند. کلوئه می‌گوید، «او مسئول ساختن این بخش به مثابه کاری کاملا جداگانه است». وی می‌گوید، من البته می‌خواهم که در حلقه باشم زیرا باید به هیات مدیره در مورد پروژه پاسخ بدهم اما من به کسی که استخدام می‌کنیم، برای انجام این کار اعتماد می‌کنم. «هر چند کلوئه واگذاری یا محول کردن را طبیعتا با خود نداشت اما بتدریج دریافت که اجازه دهد این کار صورت گیرد. کلوئه می‌گوید این برای سلامتی سازمان خوب است اگر من داخل کار شیرجه نزنم و نخواهم از اشتباهات جلوگیری کنم». محول کردن کار، تنها راهی بود که او توانست آن چیزی که نیاز دارد را از اعضای گروهش از جمله جدید‌ترین عضو گروهش دریافت کند. او می‌گوید، «او را به دلیل مهارت‌ها و تخصصش استخدام کردم. این موضوع شانس مرا که با خیال راحت کار‌ها را محول کنم، افزایش می‌دهد».

 

نمونه دوم: از واگذاری، بازی برد برد بسازید

راسل سای مدیرعامل یک شرکت که در امارات متحده عربی، در کار توسعه و مدیریت پارک‌ها بود، از تماشای دیگران یاد گرفت که چگونه کار‌ها را به‌طور موثری محول کند. او می‌گوید من خیلی خوش شانسم که ناظر باکیفیت و مستقیمی دارم. ملاحظه مداوم واگذاری، انگیزه دادن و مدیریت کردن نتایج، به من خیلی چیز‌ها آموخته است. اما مانند بسیاری از مدیران، راسل هم تجربه‌های بد و خوب از واگذاری داشته است. در شغل قبلی‌اش، او مامور شد تا یک بخش تازه تاسیس شده‌ای را مدیریت کند. مدیرعامل اصلی شرکت پنج وظیفه جداگانه را با هم ترکیب کرده و از راسل خواسته بود که کاری کند که این یکپارچگی آرام آرام پیش رود و پول کمپانی نیز به هدر ندهد. راسل بلافاصله جلسه‌ای با روسای این ۵ بخش گذاشت تا با هم هم‌فکری کنند که چگونه دستور رییس را اجرا کنند. او چند پروژه به هریک از روسا محول کرد. ظرف چند هفته او فهمید که یکی از این بخش‌ها، به سرعت دیگران کار نمی‌کند و چنین فهمید که رییس آن بخش خودش مانع كار است. در واقع رییس بخش با این ادغام از آنجا که قدرتش را محدود می‌کرد، خیلی موافق نبود و به همین دلیل همکاری نمی‌کرد. راسل باید او را عوض می‌کرد. او می‌گوید، «من از این شکست یاد گرفتم که کار را به کسی محول کنید که حقيقتا تو خط باشد.»

حالا راسل به دنبال فرصت‌های واگذاری است که بتواند مدیران و سازمان را منتفع سازد. مثلا وقتی گروه شرکت مادر اخیر مروری از کارشان را خواست، او درخواست استخدام نیروی جدیدی را کرد که بتواند اطلاعات را فراهم کند، زیرا فکر می‌کرد این راه خوبی برای هدایت کارمندان است. همچنین «داشتن یک جفت چشم تازه که فعالیت ما را بررسی کرده و نقاط کورش را کشف کند، مغتنم است». التبه راسل قبول می‌کند که اعتماد به یک تازه وارد برای انجام چنین کار مهمی، یک قمار است. اما وی معتقد است که ریسک این کار می‌تواند «با دستورالعمل‌ها، خطوط باز ارتباط برای سوالات و نظرات و نیز کنترل مداوم کاهش می‌یابد.»

این مطلب نوشته ایمی گالو، از سردبیران وبلاگ هاروارد بيزنس ريويو است.اصل این نوشتار را در وبلاگ هاروارد بیزینس ریویو می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.