مدیریت ذره‌بینی نکنید؛ به کارمندان‌ اعتماد کنید

بیش‌تر رهبران موفق در عمل، تمام کارهای روزمره را به کارمندان‌شان واگذار می‌کنند تا برای یاری رساندن و هماهنگ کردن کل پرسنل وقت کافی داشته باشند.
این کار، نه تنها روحیه مدیر را بالا می‌برد، که باعث بالا رفتن بهره‌وری و پایین آمدن تنش‌های احتمالی کاری هم می‌شود.
مهم‌ترین کار مدیر این است که در راهرو قدم بزند و از کارمندان دو سؤال ساده بپرسد: یکی این‌که حال شما چطوره؟ و دیگری آیا می‌توانم شرایط کار کردن را برای شما تسهیل کنم؟
وقتی از مدیریت ذره‌بینی دست بردارید، اعضای تیم شما مهارت‌هایی را از خود بروز خواهند داد که شما پیش از این از آن‌‌ها خبر نداشتید و دستاوردهایی خواهند داشت که از انتظارات شما از توانایی‌های آن‌ها فراتر می‌رود.

وقتی به مدیران موفق در طول تاریخ نگاه کنیم – چه در حوزه سیاست مانند ژولیوس سزار، یا در حوزه تجارت مانند استیو جابز مدیرعامل سابق شرکت اپل - ممکن است فکر کنیم که آن‌ها نقش بسیار فعالی را در پیش‌برد سازمان خود ایفا کرده‌اند. سزار کسی بود که شخصا ارتش خود را همراهی می‌کرد و جابز مشهور بود که کوچک‌ترین قطعات طراحی شده در محصولات اپل را بازبینی می‌کند.

این‌جا است که نظری از سوی دیگر مطرح می‌شود. جی. کیث مورنیان، استاد مدیریت و سازمان در دانشگاه مدیریت کلاگ می‌گوید این روش خوبی برای مدیریت سازمان نیست. در کتاب تازه‌اش با عنوان دست به کاری نزن، موریگان عنوان می‌کند که بیش‌تر رهبران موفق در عمل، تمام کارهای روزمره را به کارمندان‌شان واگذار می‌کنند تا برای یاری رساندن و هماهنگ کردن کل پرسنل وقت کافی داشته باشند. این کار، نه تنها روحیه مدیر را بالا می‌برد، که باعث بالا رفتن بهره‌وری و پایین آمدن تنش‌های احتمالی هم می‌شود.

مورنیان می‌گوید: «بیشتر رهبران بیش از حد نیاز کار انجام می‌دهند، و هنگامی که این کارها را انجام می‌دهند تبدیل به مدیرانی با روش مدیریت ذره‌بینی می‌شوند.»

از انجام دادن کارهای روزمره‌ای که خوب بلدید پرهیز کنید

محتوی این کتاب حاصل نزدیک به چهل سال تدریس مورنیان است. او همچنین همراه با سه همکارش «آدام گالینسکی»، «ویکتوریا مدوک» و «لورن نوردگرن» در دانشکده خود زمینه کار تحقیقاتی را فراهم کرد. در این سال‌ها مهم‌ترین مطلبی که مورنیان به دانشجویانش درس داده این نکته است که: «تصمیم‌گیری، گفت‌وگو و مهارت ایجاد تشکل و کار گروهی اساسی‌ترین مسئولیت‌های سطح مدیریت هستند.»

او قصد داشت این مفاهیم را در قالب یک کتاب جمع‌آوری کند ولی بعد تصمیم گرفت یک قدم پیش‌تر برود. «هنگامی که به معنی واقعی این مفاهیم در عمل پی می‌برید، به این نتیجه می‌رسید که یک منطق کلی را از آن استنباط کنید.» و یک منطق نهایی که از تشکیل یک گروه از کارمندان معتمد و تمرکز بر امور کلی و مهم سازمانی می‌توان برداشت کرد این است که رهبران در زمینه امور روزمره «نباید دخالت داشته باشند.»

او از سوژه‌های خود که عموما یا مدیر اجرایی هستند یا قصد دارند در آینده به این پست برسند، می‌پرسد: «به نظر شما اگر توان و استعدادهای بالقوه همه اعضای زیرگروه شما بالفعل شود، اوضاع چطور خواهد بود؟» وی اضافه می‌کند:‌«همه مخاطبان این پرسش، پس از این حرفم لبخند می‌زنند. بعد می‌گویم، چرا به آن‌ها کمک نمی‌کنید که به این وضعیت دست یابند؟ تنها کاری که باید بکنید این است که کمی هماهنگی کنید و راه را برایشان هموار کنید.»

مورنیان البته تاکید دارد که این کاری است که حرف زدن در موردش راحت ولی اجرایش خیلی کارسختی است. «برای افرادی که به شغل خود علاقه دارند و به موفقیت می‌اندیشند، سخت است که بخواهند خود را از جزییات و خرده‌کارهای روزانه عقب بکشند.»

یک مشکل متداول این است که افراد به خاطر این‌که برای مثال تکنیسین‌های قابلی بوده‌اند به مناصب مدیریتی ارتقا پیدا می‌کنند در حالی که بسیار مهم است وقتی مدیر شدند دیگر دست از کار تکنسینی بردارند و کار را به کارمندان‌شان محول کنند.

مورنیان در فصل اول کتاب خود می‌نویسد: «مدیران موفق کسانی هستند که قادرند به اصطلاح دنده را عوض کنند و در واقع کار کم‌تری نسبت به قبل به عهده بگیرند، حتی اگر در آن تبحر دارند و کار تخصصی‌شان است.» با این حال «آن‌ها معمولا ترجیح می‌دهند طبق روال گذشته از مهارت‌های خود استفاده کنند و اغلب به سختی عادت خود را تغییر می‌دهند.»

این امتناع از کندن از عادت‌های گذشته مشکلات زیادی به‌بار می‌آورد. بسیاری ازاین رهبران از گروه‌هایی که اعضای‌شان بی‌کار مانده‌اند یا چالشی برای دست و پنجه نرم کردن ندارند، غافل می‌شوند. این کارمندان عملکرد لازم را ندارند و در نهایت ممکن است بهترین‌های‌شان با نارضایتی گروه را ترک کنند.

با آزمایش بزرگ شروع کنید

مورنیان چند روش را برای آموختن «انجام ندادن کار» پیشنهاد می‌کند. برای کسانی که تازه‌کار هستند، رهبران باید کارمندانی که توانمندتر هستند را انتخاب کنند و شرایط مناسب برای استفاده از مهارتهای‌شان را فراهم کنند.

او همچنین اشاره می‌کند که حرکت اولیه رهبران برای هدایت یک گروه معمولا این است که به اعضا وظایف کوچک محول کنند. با این کار، به تدریج هم آن‌ها را آزمایش می‌کنند و هم این که درصد خطر را هم پایین می‌آورند.  ولی مورنیان می‌گوید این کار هم درست نیست. پیشنهاد او این است:‌ «در عوض مشق اول شما این است که با اعضای گروه خود مشورت کنید و به فایل‌های پرسنل در کارگزینی مراجعه کرده و آن‌ها را مطالعه کنید تا دریابید آن‌ها چه میزان مهارت دارند و روی چه پروژه‌هایی کار می‌کنند. سپس، رهبران جدید باید از دایره عادت خارج شده و به کارمندان خود بیشتر از گذشته اعتماد کنند و مطابق با این اعتماد به آن‌ها مسئولیت بدهند. بسیار اهمیت دارد که از کارمندان‌شان بخواهند که بیشتر مسئولیت تقبل کنند.» او می‌گوید: «نه خیلی زیاد، که کمی بیشتر.»

صد البته مورنیان به مدیران پیشنهاد نمی‌کند که به معنی واقعی کلمه هیچ کاری انجام ندهند و بروند گلف بازی کنند. با وجود واگذاری وظایف، رهبران کارآمدی که از این روش استفاده می‌کنند کماکان در امور سازمان درگیر هستند. او اضافه می‌کند که: «مهم‌ترین کار این است که در راهرو قدم بزنند و از کارمندان دو سؤال ساده بپرسند: یکی این‌که حال شما چطوره؟ و دیگری آیا می‌توانم شرایط کار کردن را برای شما تسهیل کنم؟ این دو سؤال نشان می‌دهند که مدیر هم به خود کارمند و هم به کارآیی او اهمیت می‌دهد.» او اضافه می‌کند که: «اگر شما بدانید مدیرعامل به شما اهمیت می‌دهد، انگیزه بیشتری برای کارآیی بیشتر به‌دست می‌آورید.»

برای یک مدیر موفق، «تسهیل کردن شرایط» و «هماهنگ کردن» تنها دو کلمه حفظ شده از کتاب درسی مدیریت نیستند. یک رهبر و مدیر می‌تواند به دیگران کمک کند که «در آن‌چه که انجام می‌دهند به موفقیت برسند.» به بهترین مدیر فروش خود و گروه کاری خود تا جایی که می‌توانید اطلاعات راجع به خریداران احتمالی بدهید. مطمئن شوید که همه، کار خود را به موقع می‌رساند تا همه چیز سر موقع مقرر آماده شود.»

«با انجام دادن کم‌تر و کم‌تر کارهای روزمره، شما زمان پیدا خواهید کرد که برای آینده برنامه‌ریزی کنید.» مورنیان در کل سخن خود را در آنچه که نامش را «قانون رهبری» می‌نامد خلاصه می‌کند: «ابتدا به واکنش‌هایی که انتظارش را دارید بیندیشید سپس به عملی که می‌خواهید برای رسیدن به آن‌ها انجام دهید، فکر کنید.»

کتاب مورنیان دو استثنا را در رهبری با شیوه «کاری انجام نده» بر می‌شمارد: «هنگامی که شما تنها فرد با مهارت مورد نیاز برای یک کار فوری هستید و زمانی که یک کار کثیف باید انجام شود و لازم است کسی آستین‌هایش را بالا بزند.»

در مورد کار اول، یادتان باشد که فقط باید یک بار اتفاق بیفتد چون پس از آن شرکت باید یکی از کارمندان موجود را برای به دست آوردن آن مهارت آموزش دهد یا فرد جدیدی برای آن کار استخدام کند.

امتیاز مدیر همیشه محفوظ است

در خرده‌کارهای روزمره دخالت نکردن، همیشه منافع زیادی به همراه دارد. نیروی کار راضی‌تر، محصول نهایی بهتر، دوباره کاری کمتر، زمان بیشتر برای برنامه‌ریزی و مدیران آرامتر با خود می‌آورد. «اعضای تیم شما مهارت‌هایی را از خود بروز خواهند داد که شما پیش از این از آن‌‌ها خبر نداشتید و دستاوردهایی خواهند داشت که از انتظارات شما از توانایی‌های آن‌ها فراتر می‌رود.»

علاوه بر آن، او پیش‌بینی می‌کند در این صورت مدیران می‌توانند کار هفتگی خود را به نصف کاهش دهند و به سبک فرانسوی ۳۵ ساعت برسانند. البته این روش ممکن است برای کارتان خطرآفرین باشد. ممکن است رقیبان شما در سازمان شایعه کنند که شما دارید تنبلی می‌کنید. ولی در مقابل، چون اعضای گروه در نتیجه سپردن مسئولیت‌های بیش‌تر به آن‌ها انگیزه بالایی پیدا کرده‌اند، کارآیی‌شان بالا رفته و می‌توانند از گروه‌های رقیب دیگر پیشی بگیرند. زمانی که اعضای گروه شما عملکرد عالی داشته باشند اعتبار چه کسی بالا می‌رود؟ البته شما. وی می‌افزاید:‌«عملکرد گروه‌ها همیشه منعکس کننده کارآیی مدیرشان است. اگر تیم شما موفق باشد و مردم ببینند شما کاری نمی‌کنید، آن‌ها شما را تنبل نمی‌پندارند و در عوض می‌خواهند بدانند رمز موفقیت شما در چیست.»

این مطلب نوشته فران هاوثورن، نویسنده کتاب‌هایی در حوزه مدیریت و مسئولیت اجتماعی شرکت‌های بزرگ، است. او این مطلب را بر اساس پژوهش کیث مورنیان، استاد مدیریت و سازمان در دانشکده مدیریت دانشگاه کلاگ نوشته که در کتاب «دست به کاری نزن! یاد بگیریم چگونه از مدیریت کردن امور کوچک پرهیز کنیم و به رهبران عالی تبدیل شویم» منتشر شده است. اصل این نوشتار را در بلاگ دانشکده مدیریت کلاگ می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.