مدیر یا مربی؟

در این‌جا خلاصه‌ کتاب «گفت‌وشنود هفتگی مربی‌گری» را می‌خوانید و می‌آموزید که چرا «مربی» مدیری ایده‌آل است، مربی‌ها چگونه به بالاترین عملکرد تیمی دست می‌یابند و چرا مدیران باید با اعضای تیم خود جلسات «هفتگی گفت‌وشنود مربی‌گری» برگزار کنند.
عملکرد ضعیف کارمند عمدتا ناشی از کمبود آموزش است.
نزدیک به نیمی از کارمندانی که در نظرسنجی شرکت داشته‌اند می‌گویند که هیچ‌گاه از طرف مدیرشان از مربی‌گری سازنده یا بازخوردی که در رشد آن‌ها موثر باشد برخوردار نبوده‌اند.
به‌عنوان یک مدیر یا سرپرست، با تک تک اعضای تیم‌تان «گفت‌وشنود هفتگی مربی‌گری» داشته باشید.
رویکرد خود را عوض کنید. آن‌چه باعث تمایز رهبران موفق از بسیاری از مدیران می‌شود راهبرد است. رهبران موفق مانند مدیر عمل نمی‌کنند؛ رفتار آن‌ها مانند رفتار مربی‌هاست.
محیط مناسب را به وجود آورید. قبل از این که مربی‌گری کنید، فضایی را که برای مربی‎گری مناسب باشد به وجود آورید.
گفت‌وشنود را متحول کنید. مربی‌گری کاری نیست که مدیر مجبور باشد انجام دهد. مربی کسی است که یک رهبر باید به او تبدیل شود. برای این کار باید طرز فکر و مهارت‌های خود را تغییر دهید.
انواع مدیران عبارتند از «مدیران ذره‌بینی»، «همه کار با من»، «مهربان» و «مربی». مربی مشوق حداکثر بهره‌وری است و با اعضای تیم به حداکثر تفاهم می‌رسد.
مربیان از تیم‌های خود بیشترین بهره‌وری را به‌دست می‌آورند چون بیشترین توان و انرژی را صرف آن‌ها می‌کنند.

مربی‌های لایق پربازده‌ترین تیم‌های کاری را رهبری می‌کنند. اما رمز موفقیت‌شان چیست؟ چون داشتن یک تیم پربازده آرزوی هر مدیری است. برایان سوزا، نویسنده کتاب  گفت‌وشنود هفتگی مربی‌گری متخصص بهبود عملکرد اعضای تیم است و نتیجه دستاوردهای پژوهشی خود را که بیش از پنج سال طول کشیده و دو هزار مدیر و کارمند در آن مشارکت داشته‌اند به‌طور خلاصه ارائه کرده است. او به رهبران می‌آموزد که چطور با اعضای تیم خود گفت‌وگوهای منظم و سازنده داشته باشند و معتقد است که اگر رهبران رویکردی مناسب در پیش بگیرند همواره می‌توانند بر بهره‌وری تیم خود بیفزایند. 
مدیران باید «مربی‌گری سازنده» را به‌عنوان روندی مداوم دنبال کنند، روندی که باعث می‌شود اعضای تیم بازخوردهایی دریافت کنند که به تکامل و توسعه فردی و حرفه‌ای شان کمک می‌کند. تا حاالا با مدیر یا رهبری مواجه شده‌اید که با این که موفق است اما محبوبیتی در میان اعضای تیم و همکارانش ندارد؟  خیال می‌کند همه چیز را می‌داند و برایش موفقیت تنها در رسیدن به هدف خودش خلاصه می‌شود و نه در اهداف تیم‌اش. کسی که فکر می‌کند ممکن نیست  تیم‌اش بدون مداخله او به هدف و نتیجه‌ای برسد. چنین افرادی دچار عارضه‌ای به نام «سندرم من محور کائناتم» هستند. چنین مدیران و رهبرانی شاید دلیلی برای جشن گرفتن موفقیت خودشان داشته باشند، اما تیم‌شان دلیلی برای این کار ندارد.

چهار نوع مدیر

مدیران بر چهار دسته‌اند. هر کدام‌شان رویکرد خاص خود را دارند که بر سازگاری آن‌ها با اعضای تیم و نیز بر بهره‌وری تیم‌شان تاثیر می‌گذارد:

اول، مدیر کنترل‌گر با روش مدیریت ذره‌بینی: مدیران کنترل‌گر به افرادی که بر کار آن‌ها نظارت می‌کنند اعتماد ندارند. این عدم‌اعتماد کارمندان آن‌ها را دلسرد می‌کند، بر عملکرد کارمندان تاثیر منفی می‌گذارد و بلندپروازی آن‌ها را از میان می‌برد. حاصل کار چنین مدیرانی بهره‌وری اندک و تفاهم حداقلی است.

دوم، مدیر مهربان: مدیران مهربان بیش از آن‌که به نتایج کار توجه داشته باشند نگران آن هستند که دیگران دوست‌شان داشته باشند و از آن‌ها نرنجند. دستاورد چنین مدیرانی تفاهم فراوان اما بهره‌وری اندک است.

سوم، مدیری که همه کارها را خودش انجام می‌‌دهد: مدیرانی که قابلیت‌های تیم خود را دست‌کم می‌گیرند و معتقدند: «اگر می‌خواهی کار درست صورت بگیرد، خودت انجامش بده.» حاصل این نوع مدیریت بهره‌وری زیاد اما تفاهم اندک است.

چهارم، مربی: مربیان همواره عملکرد خوبی از تیم به‌دست می‌آورند و با برگزاری گفت‌وشنودهای هفتگی سازنده درباره مربی‌گری و ارائه بازخوردی که به رشد و بالندگی اعضا کمک می‌کند از اعضای تیم حمایت می‌کنند. مربیان با صرف وقت در یاری دادن به هر یک از اعضای تیم کاری می‌کنند که ‌آن‌ها از توانمندی‌های خود حداکثر بهره‌برداری را داشته باشند و با این کار نشان می‌دهند که به تیم‌شان اعتماد دارند. مربی‌ها به‌طور محسوسی می‌کوشند که با کارمندان خود مشارکت و ارتباط داشته باشند. طبیعی است که این توجه و ارتباط به بهره‌وری و تفاهم فراوان منجر می‌شود. این بهترین نوع مدیریت است.

چارچوب گفت‌وشنود هفتگی مربی‌گری

مهم‌ترین توانایی که به‌عنوان یک مدیر باید در خود به وجود آورید این است که گفت‌وشنود مربی‌گری را برای تیم آسان و میسر کنید و به اعضای تیم انگیزه بدهید تا حداکثر کارآیی را داشته باشند. پایه و اساس بهبود عملکرد تیم را گفت‌وشنودهای منظم هفتگی تشکیل می‌دهد. هر چه مربی‌گری شما منسجم‌تر باشد، عملکرد تیم بهتر خواهد شد- با این حال بر اساس نتایج یک تحقیق ۴۴درصد اعضای تیم هیچ‌گاه آموزشی سازنده یا بازخوردی که در بالندگی آن‌ها موثر باشد دریافت نکرده‌اند. شاید دلیلش آن است که به بیشتر مدیران آموزش داده نمی‌شود که اعضای تیم‌شان را راهنمایی کنند. رهبری خردمندانه بر سه گام استوار است که چارچوب جلسه هفتگی مربی‌گری را تشکیل می‌دهند:

اول، رویکرد خود را تغییر دهید: رهبری موثر در رشد و بالندگی با رشد خود فرد آغاز می‌شود. برای این که از تیم خود حداکثر بهره‌وری را به دست آورید، باید رویکردتان را عوض کنید، «از مدیر بودن دست بردارید و مثل یک مربی رفتار کنید.» برای چنین تغییری باید نگرش خود را عوض کنید. «اگر می‌خواهید رفتارتان عوض شود، طرز فکرتان را عوض کنید.» «شروع هر چیز با شماست. رفتارتان را عوض کنید تا رفتار تیم‌تان را عوض کنید. بعد می‌بینید که عملکردشان هم عوض می‌شود.» «برای مربی شدن باید دو نکته کلیدی را ملکه ذهن‌تان کنید: باید باور داشته باشید که آن‌چه تیم‌تان در چنته دارد بیش از چیزی است که شما در چنته دارید و دیگر این که کار شما این است که توان و ظرفیت نهان تیم‌تان را به عرصه بیاورید.»

دوم، محیط مناسب را به وجود بیاورید: تحقیقات نشان داده است که میان آن‌ تفاهمی که مدیران تصور می‌کنند بین آن‌ها و اعضای گرو‌هشان هست و نظر اعضای تیم درباره این تفاهم، فاصله زیادی وجود دارد. در یک کلام می‌شود گفت که بیشتر اعضای تیم باور ندارند که مدیرشان محیطی به‌وجود آورده باشد که آن‌ها در آن احساس کنند مورد اعتماد، مصون و ارزشمند هستند، درک می‌شوند، احترام دارند، به کارشان ارج گذاشته می‌شود و صاحب اختیارند. مدیران باید بکوشند پیش از برگزاری گفت‌وشنود مربی‌گری، فضا و محیطی مناسب برای این کار به وجود بیاورند. نخستین گام برای ایجاد این فضا این است که با یک گفت‌وگوی «صریح و صادقانه» دکمه «تنظیم مجدد» رابطه‌تان با اعضای تیم را فعال کنید. هدف از چنین گفت‌وگویی رسیدن به شناختی بهتر از دیدگاه آن‌ها درباره فعالیت تیم و رویکرد مدیریتی شماست. «برای آن که اعضا روحیه مربی‌گری پیدا کنند، اول خود شما باید روحیه مربی‌گری پیدا کنید. اگر می‌خواهید حرف دلشان را به شما بگویند، اول خودتان باید حرف دلتان را با آن‌ها در میان بگذارید. برای این که اعضای تیم‌تان از مربی‌گری سازنده و بازخوردی که در رشدشان موثر باشد استقبال کنند، اول باید خودتان از مربی‌گری سازنده و بازخوردهای مفید استقبال کنید.»

سوم، گفت‌‌وشنود را تغییر دهید: مدیران باید از اعضای تیم خود بخواهند که به پنج پرسش بسیار مهم مربی‌گری پاسخ دهند: «چه کار باید بکنند؟ چطور باید کار را انجام بدهند؟ آن را انجام داده‌اند؟ چه کاری را درست انجام داده‌اند؟ چطور می‌توانند برای دفعه بعد کارشان را بهتر انجام دهند؟» این پنج پرسش بسیار مهم‌اند چون با چهار دلیل از دلایل اصلی بهره‌وری اندک کارمندان ارتباط مستقیم دارند. برای آن که عملکرد تیم خود را بهتر سازید، نخست به این چهار موضوع توجه کنید:  کمبود کارآیی (یا تمرکز)، فقدان تلاش (یا انگیزه کاری)، نبود تاثیرگذاری (یا توان مهارتی) و نبود مسئولیت‌پذیری (یا به نتیجه نرساندن کار).

پیروی از این رهنمودها شما را به هدف مربی شدن نزدیک می‌کند:

  • ● رمز کار در رویکرد است: «از مدیر بودن دست بردارید و مثل مربی‌ها رفتار کنید.»
  • ● مقررات کهن حاکم بر تعامل میان رهبران و کارمندان دیگر کارساز نیست. اگر می‌خواهید تاثیرگذار باشید ناگزیرید خود را با دنیای جدید سازگار کنید.
  • ● بهبود عملکرد یک تیم نشانگر تلاش‌هایی است که مربی صرف تیم خود کرده است.    
  • ● هر چه اعضای تیم بیشتر ببینند که شما وقت و انرژی خود را صرف آن‌ها می‌کنید، «مشارکت‌شان در کار بیشتر می‌شود.»
  • ● هر ورزشکار موفقی که مشاهده می‌کنید به این دلیل به موفقیت رسیده که «یک مربی داشته که ایمانش به او بیش از ایمان ورزشکار به خودش بوده است.»
  • ● رفتار خود را بازبینی کنید، به تغییر رغبت نشان دهید و مسیر دشوار به حداکثر رساندن ظرفیت‌تان را با روی باز طی کنید تا در اعضای تیم‌تان این انگیزه را به وجود آورید که آن‌ها هم توان و ظرفیت خود را به حداکثر برسانند.
  • ● «مربی‌گری کاری نیست که شما به‌عنوان مدیر مجبور باشید انجام دهید. مربی کسی است که شما به عنوان یک رهبر باید به او تبدیل بشوید.»
  • ● معیار حقیقی برای ارزیابی زندگی شما دستاوردهایتان نیست. معیار حقیقی این است که «به چه کسی تبدیل شده‌اید.»
  • ● ممکن است یاد بگیرید که انعطاف‌پذیرتر، خوش‌بین‌تر، روراست‌تر و تیم-محورتر شوید، اما رسیدن به این‌ها مستلزم شهامت است.
  •  

«به تو ایمان دارم»

با تغییر روش مدیریت و با مربی شدن، شما می‌توانید کاری کنید که اعضای تیم‌‌تان احساس کنند «بیش از پیش ارجمند، مورد اعتماد و صاحب‌اختیار هستند و با علاقه و انگیزه سر کار حاضر شوند.» اگر می‌خواهید مربی تاثیرگذاری بشوید باید از وقت و انرژی خود مایه بگذارید تا توانایی‌ها و اهداف هر یک از اعضای تیم را بشناسید.

بسیاری از مدیران «اهداف سازمانی و اهداف رشد و بالندگی افراد» را دو چیز متفاوت می‌دانند درحالی که مربیان بزرگ میان این دو تمایزی قائل نیستند. یکی از وظایف همیشگی و مهم مربی این است که به اعضای تیم کمک کند تا اهداف و اعمال خود را با هدف‌های راهبردی سازمان هم‌سو کنند. مربیان باید پیوسته یک پیام مهم را به اعضای تیم‌شان منتقل کنند: «من به تو ایمان دارم.» شما به‌عنوان یک مربی فقط زمانی می‌توانید استعدادهای خود را به ‌منصه ظهور برسانید که پیش از آن به اعضای تیم‌تان کمک کرده باشید توان و ظرفیت خود را کشف کنند.» مربیان عملکرد اعضای تیم را با پیروی از این قاعده بهتر می‌سازند: «بهره‌وری عضو تیم = کارآمدی ضربدر تلاش ضربدر تاثیرگذاری.» اعضای مشکل‌ساز تیم ممکن است کارآیی و تاثیرگذاری نداشته باشند، تلاش چندانی به خرج ندهند و مسئولیت‌پذیر نباشند.

مدیران می‌توانند به تیم‌شان کمک کنند تا بهره‌وری خود را افزایش دهند، همواره حداکثر تلاش و همت خود را به خرج دهند و برای خوب کار کردن دانش و مهارت‌های لازم را کسب کنند. مربیان با ایفای وظیفه خود بر اساس این قاعده در میان اعضای تیم‌شان انگیزه و امید ایجاد می‌کنند.

رهنمودهای مربی‌گری

همواره عملکرد اعضای تیم را زیرنظر داشته باشید و ارزیابی کنید. ببینید در چه بخش‌هایی می‌شود کارشان را بهتر کنند. برای این که گفت‌وشنودهای مربی‌گری‌تان موثر واقع شوند کاری کنید که «کوتاه، به دور از حاشیه‌پردازی و مثمرثمر باشند.» قانون ۸۰درصد و ۲۰درصد را به یاد داشته باشید: «۸۰درصد زمان گفت‌وشنود را صرف گوش دادن کنید و فقط ۲۰درصد آن را به حرف زدن اختصاص بدهید.» سوال‌های بحث‌انگیز مطرح کنید تا دست‌تان بیاید که آیا اعضای تیم می‌دانند کار خاصی را چگونه انجام بدهند یا نمی‌دانند. تا پرسشی مطرح نشود آن‌ها یاد نمی‌گیرند و بدون یادگیری کارشان بهتر نخواهد شد.

به دور از خودخواهی خود را وقف یاری به تیم‌تان کنید تا به خودباوری برسند و به توانایی‌ها و کارشان ایمان پیدا کنند. «بهترین هدیه‌ای که می‌توانید به یک نفر بدهید اعتماد به‌نفس است.» کار شما به‌عنوان مربی این است که اعضای تیم را متقاعد کنید که قادرند بهتر و بیشتر از آن‌چه تصور می‌کنند کار کنند. گفت‌وشنودهای مربی‌گونه شما باید به شما کمک کرده باشد که با توانایی‌های اعضای تیم آشنا شوید و بیم‌هایی که مانع تبلور حداکثری استعدادهای آن‌ها می‌شود را بشناسید. «برای متقاعد کردن دیگران اول باید خودتان متقاعد شوید. نه فقط ضروری است که به محصول و شرکت خود اعتماد و اطمینان داشته باشید بلکه، مهم‌تر از آن، باید به خودتان اعتماد داشته باشید.»
با برگزاری جلسات مربی‌گری هفتگی، صراحت و صداقت تازه‌ای میان شما و اعضای تیم به وجود می‌آید. این صداقت باعث می‌شود که اعضای تیم به نظر شما درباره خودشان حساس شوند. وقتی با آن‌ها گفت‌وگو می‌کنید مراقب لحن صدا، کلماتی که به کار می‌برید و حرکات بدن‌تان باشید. «هر حرکت و هر رفتار شما حامل پیامی است برای تیم‌تان.» تیم را تشویق کنید که برای خود «اهداف فرآیند-محور هفتگی» تعیین کند و با توجه به همین اهداف پیوسته دستاوردهای تیم را به شکلی مثبت تقویت کنید. بگذارید بدانند که شما به زحمتی که می‌کشند و دستاوردهایشان ارج می‌گذارید چون «هر چیزی که تقویت شود، عملی می‌شود.» «پیشرفت پیوسته و منسجم» را تشویق کنید. تلاش کنید هر روز که می‌گذرد، اعضای تیم‌تان کمی بهتر شوند.

این نوشتار خلاصه کتاب گفت‌وشنود هفتگی مربی‌گری نوشته برایان سوزا موسس و رئیس شرکت آموزشی «محرکان بهره‌وری» است که کار تخصصی آن بهبود عملکرد کارمندان و افزایش بهره‌وری سازمانی است. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.