چگونه انتقاد کنیم؟

بازخوردی که واکنش مناسب را به دنبال خود نداشته باشد در واقع مخرب است.
بازخورد سازنده همان طرز صحیح انتقاد کردن است که از پرخاشگری منفعلانه در محیط کار متفاوت است.
ارائه بازخورد سازنده می‎تواند کار بسیار حساس و مشکلی باشد. رویکرد یک رهبر ممکن است منجر به شکل‌دهی و یا از هم گسیختن کیفیت کار تیم شود.
بازخورد سازنده باعث ارتقا عملکرد اعضای تیم و بازخورد غیرسازنده موجب از بین رفتن انگیزه اعضای تیم می‌شود.
بازخورد سازنده باعث نگه داشتن عضو تیم و بازخورد غیرسازنده باعث از دست دادن او و پیوستن‌اش به سازمان‌ها و تیم‌های رقیب می‌شود.
برخی از رهبران هیچ‌وقت هیچ بازخوردی نمی‎دهند چون از دادن بازخورد منفی متنفر هستند. اما طفره رفتن از ارائه بازخورد راه حل درستی نیست.
راه اول برای ارائه یک بازخورد سازنده این است که خودتان و گیرنده بازخورد را در یک جبهه همکاری مشترک برای حل مشکلی که شناسایی کرده‌اید، قرار دهید.
راه دوم این است که به فرد گیرنده بازخورد فاصله میان آن چیزی را که می‎خواستند انجام دهند و آن چیزی که در واقعیت رخ داده است نشان دهید تا در رفتارشان تجدید نظر کنند.
سوم، به فرد نشان دهید که موضوع شخصی نیست و روی نتیجه کار او تمرکز کنید.

چگونه می‌توان رفتارهای حاکم در سازمان یا بین اعضای تیم را از طریق بازخوردهای سازنده کنترل کرده یا در آن‌ها تغییر سازنده ایجاد کنید؟ چگونه می‌توان به اعضای تیم بازخوردهایی سازنده ارائه کرد تا نتیجه مطلوب و موثر حاصل شود؟ در این مطلب می‌خوانیم که طرز صحیح انتقاد کردن و ارائه بازخورد سازنده یکی از مهارت‌های مهم برای مدیران و اعضای تیم است که از پرخاشگری منفعلانه در محیط کاری جلوگیری می‌کند.

رهبری، فراتر از منطق

در ابتدا باید بگوییم که رهبران موفق و تاثیرگذار باید برای هدایت تیم تعادلی میان منطق (دلیل و برهان) و احساسات برقرار کنند. اگر غیر از این باشد شما شبیه به کسی خواهید بود که دست‌هایش با طناب پست سرش بسته شده است اما انتظار دارد به نتایچ مطلوب برسد.

در مرحله دوم، خوب است بدانیم که بازخورد دادن به اعضای تیم فرآیندی است که باید فراتر از پیگیری پیشرفت کار و ترغیب همه برای حرکت رو به جلو باشد. برخی از مدیران گمان می‎کنند که می‎توانند با متمرکز کردن افراد روی اهداف سازمان یا تیم، می‎توانند آن‎ها را در مسیر درست هدایت کنند. اما وقتی سر رشته امور از دست می‎رود، هیچ مقداری از منطق (دلیل و برهان) نمی‎تواند مشکلات اساسی رفتاری را که در کنار مشکلات راهبردی وجود دارد حل کند.

برقراری توازن

ارائه بازخورد سازنده می‎تواند کار بسیار حساس و مشکلی باشد. رویکرد یک رهبر ممکن است منجر به موارد زیر شود:

  • ● باعث شکل‌دهی و یا از هم گسیختن کیفیت کار تیم شود
  • ● باعث ارتقا و یا از بین بردن انگیزه اعضای تیم شود
  • ● باعث نگه داشتن عضو تیم و یا از دست دادن او و پیوستنش به رقبا شود
  •  

اگر بازخوردهایی که قرار است مشکلات مدیریتی را اصلاح کنند، به‌خوبی انجام نگیرند، ممکن است منجر به بروز مشکلات بزرگتری شوند که عواقب آن را حوزه‌های دیگری از جمله ارائه خدمات و تامین انتظارات ذینفعان و سایر اعضای تیم مشاهده کرد.

زمانی که بازخوردی داده نشود و یا شکست بخورد

برخی از رهبران هیچ‌وقت هیچ بازخوردی نمی‎دهند. در تحقیق انجام شده در سال ۲۰۱۴ توسط زنگر/فولکمن که در تارنمای هاروارد بیزنس ریویو منتشر شده بود گفته شده است رهبران تمایلی به ارائه بازخورد ندارند زیرا بسیاری از افراد از دادن بازخورد منفی متنفر هستند.

اما طفره رفتن از ارائه بازخورد راه حل درستی نیست. ما دلمان می‌خواهد بازخوردی دریافت کنیم که موجب پیشرفت در کارمان بشود ولی از طرف دیگر می‌خواهیم این بازخورد به‌صورت سازنده‌ای به ما منتقل شود. البته بازخورد دادن ریسک‌هایی هم دارد. تجربه ثابت کرده است که بازخوردی که واکنش مناسب را به همراه نداشته باشد در واقع مخرب است و می‎تواند منجر به مشکلات متعدد بیشتر و جدیدتری بشود. سه حالت زیر ممکن است رخ دهد:

  • ● بازخورد، بیشتر در راستای رفع نیازهای بازخورد دهنده است تا گیرنده آن.
  • ● گیرنده در مقابل بازخورد دریافتی، مقاومت کند و یا آن را به کل رد کند چون بیش از حد به توانایی‎ها و قابلیت‎های خودش اعتماد و اطمینان دارد.
  • ● گیرنده در مقابل بازخورد دریافتی، مقاومت کند و یا آن را به کل رد کند چون به توانایی‎ها و قابلیت‎های بازخورد دهنده شک دارد.
  •  

سه راه برای بهتر بازگو کردن یک بازخورد در هر یک از این سه شرایط:

اول، قبل از این‌که دست به کاری بزنید بپرسید که چطور رفتار یک شخص در آن موضوع دخیل است.

رهبران معمولا یک گفتگو برای ارائه بازخورد را به‌صورت یک جانبه برگزار می‎کنند تا هرگونه مقاومتی را از پیش از بین ببرند ولی راهی که مطمئنا منتهی به افزایش مقاومت می‎شود، همین دیکته کردن دستورات و تعیین تکلیف کردن به جای پرسیدن سوال است.

بنابراین کار را با سوال درباره دیدگاه اعضای تیم خود شروع کنید.

«جان، آیا متوجه شده‌ای که اغلب اوقات کارهایت را دیر و بعد از چندین پیگیری، تحویل می‎دهی؟ عملکرد این روند و این پیگیری‎ها برای تو چگونه است؟»

دیدگاه او را تایید کنید و بعد دیدگاه خودتان را مطرح کنید.

«من متوجه هستم که چه می‎گویی ولی من زیاد راضی نیستم. چه کاری را می‎توان  متفاوت انجام داد تا عملکرد این فرآیند به نفع هر دوی ما بهبود یابد؟»

این رویکرد، شما را در یک جبهه همکاری برای حل مشکلی که به‌عنوان عاملی تاثیرگذار روی هر دو شناسایی کرده‌اید، قرار می‎دهد.

دوم، قصد و نیات آن‎ها را با نتایج واقعی به دست آمده، مقایسه کنید.

برای مثال مدیر اجرایی سازمانی را در نظر بگیرید که همه معتقدند زورگو است و قلدری می‌کند ولی خودش هیچ ایرادی در رفتارش نمی‌بیند.

یک روز، رفتار تهاجمی این مدیر اشک یکی از اعضای تیمش را در آورد. تصور کنید از او بپرسیم:

«آیا هدفت به گریه آوردن یک آدم بود و یا این‌که به دنبال همراه کردن همه برای انجام برنامه‌هایت بودی؟»

او به حالت دفاعی پاسخ می‌دهد:

«این‌که آن زن چگونه با موضوعات برخورد می‎کند به من مربوط نیست. اگر حساس است، تقصیر اوست.»

در این‌جا بهتر است روی فاصله میان هدف او و نتیجه‌ای که می‌گیرد، تمرکز کنیم:

«شاید درست بگویی ولی آیا هدفت این بود که به گریه بیاندازیش؟ اگر بله، که آفرین، کارت را به درستی انجام دادی ولی به احتمال زیاد، هدفت این نبوده است. پس چه بود؟ سریع ترین راه رسیدن به هدفت و در عین حال همراه کردن افراد با خودت چیست؟»

توجه کنید که ما مستقیما به او نگفتیم دست از زورگویی و قلدری بردارد. در یک دنیای ایده آل، تمام افراد زورگو پس از دیدن نتایج زورگویی، خودشان هم از این همه آسیبی که به دیگران زده‌اند به گریه می‎افتند. ولی این موضوع به ندرت در واقعیت رخ می‎دهد. در عوض شما باید فاصله میان آن چیزی را که می‎خواستند انجام دهند و آن چیزی که در واقعیت رخ داده است به آن‌ها نشان بدهید تا در رفتارشان تجدید نظر کنند.

سوم، به آن‎ها نشان دهید که موضوع شخصی نیست.

تصور کنید یک شرکت بین المللی شما را استخدام کرده است تا مربی یکی از معاونانی باشید که یک تیم از اعضای باتجربه دارد ولی دائما در حال رد کردن ایده‎های آن‎ها در طول جلسات مختلف است. مدیر این فرد در رابطه با این رفتارش به او بازخورد داده  ولی او بازخورد را نادیده گرفته بود.

ما باید این‌جا رویکرد متفاوتی را انتخاب کنیم:

«وقتی اعضای تیم‌ات پیشنهادی می‎دهند که تو نمی‎پسندی، خیلی زود ردشان می‎کنی. حتما متوجه تغییر فضا و انرژی حاکم بر جلسه شده ای. نتیجه دلخواهت از این جلسات چیست؟

او پاسخ می‌دهد:

«من فکر نمی‎کنم ایده‎های من بهتر یا برتر هستند، فقط عملی ‎تر و کاربردی‎تر هستند. اکثر پیشنهادات اعضای گروه، کاملا غیر واقع‎گرایانه هستند. دلم می‎خواهد این گروه کاری به پیش ببرد. من با کمک ایده‎هایم رهبری می‎کنم تا همه را متمرکز نگه‎دارم.»

برای سنجیدن میزان فاصله‎ای که میان نتایج مورد نظرش و نتایج به دست آمده، می‌توانیم از او بپرسیم:

«آن‎ها چگونه می‎توانند روی انجام دادن فعالیت‏هایشان تمرکز کنند درحالی‏‌که به نظر می‎رسد هر کاری که کنند، باز توجه شما را نمی‎توانند جلب کنند؟ در آن جلسات، چه چیزی می‏توانید بگویید و یا چه کاری می‎توانید انجام دهید تا به آن‎ها انگیزه بدهید که در حد سهم خود قدمی بردارند؟»

با پیش‌رو گرفتن این رویکرد، تنها موضوع مهم، نتیجه رفتار او بود. دیگر اهمیتی نداشت که برای منبع بازخورد (رئیسش) که او را به سمت تغییر هل می‏داد، احترامی قائل بود یا نه.
رهبران بلندپرواز نباید قدرت و تاثیر بازخورد سازنده را برای از بین بردن موانع دست کم بگیرید. اما همانند بسیاری از رفتارهایی که برای اصلاح امور درنظر گرفته می‌شوند، بازخورد به تنهایی به اندازه نتایج ناشی از آن، خوب و مفید است و مهم نیست که چقدر همه راه حل‎های دیگرتان بر روی کاغذ به نظر خوب می‏آیند.

این مطلب نوشته نیهار چایا، مربی اجرایی و رئیس سازمان پارتنرِاگزک است که در زمینه توسعه مهارت‌های رهبری مشاوره می‌دهد. اصل این نوشتار را می‌توانید روی تارنمای فست-کامپانی مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.