یک رهبر کارآمد چه ویژگی‌هایی دارد؟

یک رهبر کارآمد به اصول اخلاقی مستحکم پایبند است و حس امنیت را برای اعضای تیم‌اش القا می‌کند.
اعضای تیم در یک محیط کاری امن می‌توانند به‌دور از تنش، ظرفیت برتر ذهنی خود را برای تعامل و مشارکت اجتماعی، نوآوری، خلاقیت و بلندپروازی فعال کنند.
از دیگر ویژگی‌های یک رهبر کارآمد این است که او مهارت اعضای تیم را در جهت خودسازماندهی تقویت می‌کند.
هیچ رهبری نمی‌تواند به تنهایی از عهده همه کارها برآید. باید قدرت را در سراسر سازمان توزیع کرد و تصمیم‌گیری‌ها را به افرادی سپرد که در حوزه اجرایی و عملیانی مشغول به کار هستند.
رهبران موفق روی ایجاد رابطه و احساس تعلق، کار می‌کند.
برای ترویج احساس تعلق در میان اعضای تیم چند راه ساده وجود دارد: به آن‌ها لبخند بزنید، آنان را به اسم بخوانید، علایق آنان و نام افراد خانواده‌شان را به‌خاطر بسپارید.
یک رهبر کارآمد از ایده‌های تازه استقبال کرده و آموزش سازمانی را تشویق می‌کند.
در جلسات کاری تا زمانی که همگی صحبت نکرده‌اند سعی کنید از قضاوت اجتناب کنید و بگذارید افراد بدانند که همه پیشنهادات در نظر گرفته می‌شوند.
یک رهبر کارآمد که قائل به رشد و توسعه مهارت‌های اعضای تیم است.
مدیریت با توسل به ایجاد ترس، فشار عصبی ایجاد می‌کند که به نوبه خود موجب زیان رساندن به کارکرد بخش برتر مغز می‌شود، درحالی‌‌که قدرشناسی باعث بالا بردن کیفیت کار اعضای تیم خواهد بود.

یک رهبر کارآمد چه ویژگی‌هایی دارد؟ در مقام پژوهش‌گر در امور سازمانی، مربی اجرایی و مشاور پرورش رهبران، این سوال نقطه کانونی تحقیق نویسنده این مطلب، دکتر سونی گیلز است. او در جستجو برای پاسخ، اخیرا نخستین دور از مطالعه روی ۱۹۵ رهبر از ۱۵ کشور در بیش از ۳۰ سازمان بین‌المللی را به ­پایان برده است. در این تحقیق از شرکت‌کنندگان درخواست شد که از فهرستی متشکل از ۷۴ ویژگی رهبری، ۱۵مورد از مهم‌ترین آن‌ها را انتخاب کنند. دکتر سونی گیلز ویژگی‌های صدر فهرست را به پنج گروه اصلی تقسیم کرده است تا اولویت‌های مد نظر رهبران و برنامه‌های تربیت رهبری را نشان دهد. هرچند شاید از مشاهده برخی از این ویژگی‌ها تعجب نکنید، اما به‌طور کلی کسب مهارت کامل در این حوزه‌ها دشوار است چون پرورش این کیفیت‌ها مستلزم کنکاش علیه طبیعت و خلق و خوی ماست.

۱۰ ویژگی برتر رهبری که در پنج مضمون گروه‌بندی شده‌اند

هنگامی که از ۱۹۵ رهبر در سطح جهانی خواسته شد ۷۴ ویژگی را رتبه‌بندی کنند، موارد زیر در صدر فهرست قرار گرفتند:

  درصد رهبرانی که یک مضمون ویژه (رنگ خاص) را انتخاب کرده‌اند
پایبندی به اخلاق و امنیت                ۶۷٪ دارای استاندارد بالا در اصوال اخلاقی و وجدان کاری است
خودسازماندهی اعضای تیم         ۵۹٪ مقاصد و اهداف را با توصیه‌ها و دستورالعمل­های انعطاف‌پذیر مطرح می‌کند
        ٪۵۶انتظارات را به‌روشنی انتقال می‌دهد
مهارت یادگیری کارآمد     ۵۲٪ دارای انعطاف لازم برای تغییر رای است
رشد و توانمندسازی اعضای تیم     ۴۳٪ نسبت به رشد مستمر مهارت‌های من متعهد است
ایجاد رابطه با اعضای تیم و حس تعلق     ۴۲٪ به دفعات و با روی باز اقدام به برقراری ارتباط می‌کند
          ٪۳۹ پذیرای ایده‌ها و رویکردهای تازه است
    ٪۳۸  احساس موفقیت و ناکامی همزمان را القا می‌کند
    ٪۳۸ کمک می‌کند تا در ردیف نسل بعدی رهبران قرار گیرم
    ٪۳۷ امنیت لازم برای آزمون و خطا را تامین می‌کند

 

رهبری که به اصول اخلاقی مستحکم پایبند است و حس امنیت را برای اعضای تیم‌اش القا می‌کند

این مضمون ترکیبی است از دو ویژگی در بین سه ویژگی دارای بالاترین رای است: «اصول اخلاقی مستحکم و امنیت بالا» (۶۷٪ آن را به‌عنوان مهم‌ترین ویژگی برگزیدند) و «انتقال روشن انتظارات» (۵۶٪). ترکیب این دو با هم یعنی ایجاد یک محیط کاری امن و قابل اطمینان. رهبری که صاحب بالاترین درجه استاندارد اخلاقی باشد، التزام به انصاف را القا می‌کند و بدین ترتیب اطمینانی را ایجاد می‌کند که به موجب آن هم مدیران و هم اعضای تیم به قواعد بازی احترام خواهند گذاشت. به همین ترتیب، هنگامی که مدیران انتظارات خود را به‌روشنی انتقال می‌دهند، از غافلگیر کردن افراد اجتناب کرده، اطمینان حاصل می‌کند که همگی به درک مشترکی از موضوع رسیده‌اند. اعضای تیم در یک محیط کاری امن می‌توانند به‌دور از تنش، ظرفیت برتر ذهنی خود را برای تعامل و مشارکت اجتماعی، نوآوری، خلاقیت و بلندپروازی فعال کنند.

دانش مربوط به دستگاه عصبی نیز این نکته را تایید می‌کند. هنگامی که مرکز تشخیص احساسات و پاسخ‌گویی به محرکات احساسی در مغز ما وجود تهدیدی را ثبت می‌کند، دیواره وریدها برای تسهیل عبور جریان شدت‌یافته تا بدن برای واکنش سریع در برابر محرک آماده باشد. در این شرایط آماده‌باش ارتباط ما با سیستم حاکم بر تعامل و مشارکت اجتماعی در مغز قطع می‌شود. از نگاه علوم دستگاه عصبی، حصول اطمینان از احساس امنیت عمیق در اعضای تیم باید در زمره وظایف اولیه رهبران باشد.

اما چگونه؟ این ویژگی در کل به معنای رفتار در راستای ارزش‌هایی است که بدان قائل هستیم. اگر دیدید تصمیمات شما با اصول شما در تضاد هستند یا علیرغم وجود احساس آزاردهنده درونی، اعمال خود را توجیه می‌کنید، احتمالا لازم است با ارزش‌های درونی خود ارتباط مجددی برقرار سازید. من برای تسهیل غلبه بر این وضعیت تمرینی ساده را به شرکت‌کنندگان در کلاس‌ها توصیه می‌کنم که «حرکت به جلوی سریع و ژرف» خوانده می‌شود. مراسم ترحیم خود و آن‌چه در این مراسم درباره شما گفته می‌شود را تجسم کنید. آیا از آن‌چه می‌شنوید راضی هستید؟ این تمرین از آن‌چه که برایتان مهم است چشم‌انداز روشنی می‌دهد که آن نیز به نوبه خود در تصمیم‌گیری‌های روزمره راهنمای شماست.

برای افزایش احساس امنیت در دیگران، با نیت القای این حس با افراد ارتباط برقرار نمایید. یکی از طرق دستیابی به این هدف آن است که از ابتدای امر، نتایج یا پیامدهایی را که از آن‌ها واهمه دارید شناسایی و خنثی کنید. من این کار را «زدودن تردیدها» می‌نامم. برای مثال، می‌توانید در گفتگو پیرامون پروژه‌ای که غلط از آب درآمده بگویید، «نمی‌خواهم تو را سرزنش کنم، فقط می‌خواهم بفهمم چه اتفاقی رخ داده است.»

رهبری که مهارت اعضای تیم را در جهت خودسازماندهی تقویت می‌کند

ارائه راهنمایی روشن در عین فراهم ساختن فرصت مناسب برای اعضای تیم جهت سازماندهی زمان و فعالیت‌هایشان، به‌عنوان ویژگی مهم بعدی در حوزه رهبری قلمداد شده است.

هیچ رهبری نمی‌تواند به تنهایی از عهده همه کارها برآید. بنابراین، باید قدرت را در سراسر سازمان توزیع و تقسیم کرد و تصمیم‌گیری‌ها را به افرادی سپرد که در حوزه اجرایی و عملیانی مشغول به کار هستند.

تحقیقات انجام شده به کرات نشان داده که تیم‌های توانمند شده توسط رهبرشان، سازنده‌تر و فعال‌تر بوده، خدمات بهتری عرضه می‌کنند و در قبال تیم و سازمان خود درجات بالاتری از رضایت شغلی و تعهد را به ­نمایش می‌گذارند. با وجود این، بسیاری از مدیران در فراهم ساختن فرصت خودسازماندهی برای اعضای تیم مقاومت نشان می‌دهند. دلیل این مقاومت آن است که از نظر آنان قدرت یک بازی با حاصل جمع صفر است. آنان تمایل ندارند که به دیگران اجازه اشتباه بدهند و واهمه دارند که مبادا در اثر تصمیمات زیردستان خود، با پیامدهای منفی مواجه شوند.

برای غلبه بر ترس از واگذاری قدرت، هنگامی که حس می‌کنید قدرت‌تان مورد تهدید قرار گرفته است هشیاری خود را در مقابل انقباض‌های جسمی افزایش دهید. همان­طور که در بالا اشاره شد، احساس تهدید، واکنش مقابله، فرار یا انجماد را ایجاد می‌کند. خوشبختانه ما می‌توانیم عضلات خود را طوری تربیت کنیم که هنگام افزایش تنش و فشار عصبی، به‌جای واکنش تدافعی، خود را رها و منبسط کنند. سعی کنید موقعیت فعلی را از گذشته تفکیک کنید و به‌جای این که کماکان اوضاع را تحت کنترل درآورید، نتیجه‌ای را که از آن واهمه دارید با دیگران در میان بگذارید و به‌ یاد داشته باشید که رها کردن قدرت شیوه‌ای بسیار موثر در افزایش نفوذ قلمداد می‌شود که به نوبه خود در دراز مدت به قدرت بیشتر منتهی خواهد شد.

رهبری که روی ایجاد رابطه و احساس تعلق کار می‌کند

رهبرانی که «به دفعات و با روی باز ارتباط برقرار می‌کنند» (ویژگی شماره ۶) و «احساس توفیق و ناکامی هم‌زمان را در یک بسته‌بندی القا می‌کنند» (شماره ۸)، بنیانی مستحکم برای برقراری رابطه را شکل می‌دهند. ما گونه‌ای اجتماعی هستیم؛ یعنی مایلیم روابط‌مان را بسازیم و از احساس تعلق برخوردار شویم. از نقطه نظر تکاملی، وابستگی امری مهم است چون در دنیایی پر از درندگان شانس بقای ما را افزایش می‌دهد. تحقیقات نشان می‌دهند که احساس وجود یک ارتباط دو نفره در عین حال بر سازندگی و سلامت عاطفی ما تاثیر مثبت دارد. به‌عنوان مثال، دانشمندان دریافته‌اند که عواطف در محل کار مسری هستند: اعضای تیم تنها با مشاهده روابط ناخوشایند بین همکاران خود از نظر عاطفی احساس تهی شدن می‌کنند.

برای ترویج احساس تعلق در میان اعضای تیم چند راه ساده وجود دارد: به دیگران لبخند بزنید، آنان را به اسم بخوانید، علایق آنان و نام افراد خانواده‌شان را به‌خاطر بسپارید. در هنگام گفتگو کاملا به آنان توجه کنید و به روشنی لحن افراد تیم خود را در جهت پشتیبانی از یکدیگر شکل دهید. استفاده از یک ترانه، نماد، شعار، یا مراسمی خاص که مختص تیم شما باشد می‌تواند این رابطه را تقویت کند.

رهبری که از ایده‌های تازه استقبال کرده و آموزش سازمانی را تشویق می‌کند

میان ویژگی‌های «انعطاف در تغییر عقیده» (ویژگی شماره ۴)، «پذیرا بودن در قبال نظریات و رویکردهای تازه» (شماره ۷) و «ایجاد فضایی امن برای آزمون و خطا» (شماره ۱۰) چه وجه مشترکی وجود دارد؟ اگر یک رهبر دارای این توانایی‌ها باشد، مشوق آموزش خواهد بود و در غیر این صورت امکان دارد این قابلیت را در نطفه خفه سازد.

پذیرفتن اشتباه کار ساده‌ای نیست. در این‌جا نیز آثار منفی فشار عصبی تا حدودی تاثیرگذار است؛ یعنی در این مورد خاص مانع یادگیری می­شود. محققان کشف کرده‌اند که هرگاه ما مورد تهدید قرار می‌گیریم، کاهش فشار خون در مغز احتمالا میدان دید محیطی ما را کاهش می‌دهد تا برای رویارویی با تهدید پیش رو آماده باشیم. به‌عنوان مثال، آنان مشاهده کرده‌اند که دید محیطی ورزشکاران درست پیش از شروع مسابقه به‌نحو چشمگیری کاهش می‌یابد. هر چند دیدِ تونلی به تمرکز ورزشکار کمک می‌کند، اما ذهن سایر افراد را بر روی ایده‌ها و رویکردهای تازه می‌بندد. حتی هنگامی که با شواهد متناقض مواجه می‌شویم نیز عقاید ما بیش از این انعطاف ناپذیر می‌گردند که این به نوبه خود یادگیری را تقریبا غیرممکن می‌سازد.

رهبران برای تشویق اعضای تیم به یادگیری باید ابتدا اطمینان حاصل کنند که آنان خود پذیرای آموختن (و تغییر مسیر) هستند. در برخورد با مباحثات مربوط به حل مشکلات، سعی کنید از یک نقشه از پیش تعیین شده یا انتظار نتیجه‌ای خاص پرهیز کنید. تا وقتی که همگی صحبت نکرده‌اند سعی کنید از قضاوت اجتناب کنید و بگذارید افراد بدانند که همه پیشنهادات در نظر گرفته می‌شوند. در نتیجه ایده‌ها دارای تنوع بیشتری خواهند شد.

در امر یادگیری، ناکامی یک ضرورت است اما پافشاری ما در اخذ نتیجه می‌تواند اعضای تیم را از بهره‌برداری از فرصت­ها بازدارد. برای حل این تضاد، رهبران باید فرهنگ تشویق به استفاده از فرصت‌ها را مورد حمایت قرار دهند. یکی از شیوه‌های این کار استفاده از آزمایش‌های تجربی کنترل شده است؛ مانند تست‌های دو گزینه‌ای، که مجالی برای اشتباهات کوچک ایجاد می‌کنند و مستلزم بازخورد و تصحیح فوری هستند. این بنیانی برای ساختن خرد جمعی ایجاد می‌کند به نحوی که اعضای تیم از اشتباهات یکدیگر نیز فرصت یادگیری کسب می‌کنند.

رهبری که قائل به رشد است

او «نسبت به رشد مستمر من متعهد است» (ویژگی شماره ۵) و «کمک می‌کند تا در ردیف نسل بعدی رهبران قرار گیرم» (شماره ۹) آخرین بخش طبقه‌بندی هستند.

همه موجودات زنده دارای نیازی فطری در نسخه‌برداری از ژن خود هستند. آن‌ها با ابزار تربیتی و آموزشی، شانس موفقیت نسل بعدی خود را بالا می‌برند. در ازای این، دریافت کننده این توجهات نیز احساس قدرشناسی و وفاداری می‌کند. کسانی را به‌یاد آورید که بیش از همه از آنان سپاسگزارید؛ مانند والدین، آموزگاران، دوستان و مربیان. اینان به احتمال زیاد شما را مورد محبت خود قرار داده‌اند یا چیز مهمی را به شما آموخته‌اند.

هنگامی که رهبران نسبت به رشد و شکوفایی ما از خود تعهد نشان می‌دهند، همان عواطف ابتدایی در ما تحریک می‌شوند. در نتیجه اعضای تیم با برداشتن قدمی اضافی جهت نشان دادن مراتب امتنان یا وفاداری خود در صدد جبران بر می‌آیند. در حالی که مدیریت با توسل به ایجاد ترس، فشار عصبی ایجاد می‌کند که به نوبه خود موجب زیان رساندن به کارکرد بخش برتر مغز می‌شود، هنگامی که با قدرشناسی مواجه شویم، کیفیت کار در حد وسیعی متفاوت خواهد بود. اگر می‌خواهید الهام‌بخش بهترین کیفیات در تیم خود باشید، از آنان جانبداری کنید، پشتیبان تربیت و ترقی آنان باشید و در پروژه‌های مهم آنان پشتیبان منافع‌شان باشید.

به سبب واکنش‌های طبیعی که با ذات ما عجین شده‌اند، رهبران در این پنج حوزه با چالش‌های چشمگیری مواجه هستند. اما با تعمق در خویش و ایجاد تحول در دیدگاه‌ها (چه بسا تحت تعلیم یک مربی)، در عین حال با تمرکز بر بهبود کارایی خویش، فرصت‌های عظیمی برای بهبود کارایی همگان ایجاد خواهد شد.

این مطلب نوشته دکتر سونی گیلز، مربی و مشاور در حوزه تقویت مهارت‌های رهبری و پژوهش‌گر است. او دارای مدرک ام.‌بی.‌اِی از دانشگاه شیکاگو و دکترا از دانشگاه بریگم یانگ است. اصل این نوشتار را می‌توانید روی تارنمای هاروارد بیزنس ریویوو مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.