چرا شناسایی نیازها برای یک رهبر مهم است؟

یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر شناشایی و تشخیص نیازها است. نیازهای اعضای تیم و همچنین نیازهای باهمستانی است که برای بهبود شرایط آن تلاش می‌کند.
درک نیازهای اعضای تیم و داوطلبان سازمان، موجب بالا رفتن روحیه و دستیابی به اهداف مشترک است. و تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود.
معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل کنید.
تشخیص افکار و نیازهای مردم مستلزم ایجاد حس اعتماد است. اگر اعضای تیم فکر کنند که برآورده شدن نیازهایشان غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسرد و نومید خواهند شد.
اعضای تیم باید بتوانند به رهبرشان اعتماد کنند و احساس کنند اگر نیازهایشان را با رهبر تیم درمیان بگذارند چه بسا نتیجه خوبی هم برایشان داشته باشد.
تشخیص نیازهای باهمستان به اندازه تشخیص نیازهای اعضای تیم آسان نیست. ممکن است تعداد زیادی نیازهای متعارض در باهمستان وجود داشته باشند یا اطلاعات کافی در دسترس نباشد.
یک رهبر برای آن که بازخوردی را که از اعضای تیم و باهمستان می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تلاشی مستمر در پیش گیرد و اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد.

همه ما می‌دانیم نیاز به چه معناست؛ چیزهای ضروری یا آن‌چه که به دلایلی لازم است. نیاز به خواسته شباهت دارد و در حقیقت برای آن دسته از ما که در زمینه تسهیل‌گری اجتماعی فعالیت داریم، این دو در بسیاری از موارد با هم تداخل دارند. یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر تشخیص نیاز اطرافیان است؛ هم کسانی که با آ‌ن‌ها کار می‌کند و هم باهمستانی که بدان خدمت می‌کند. درک نیازهای اعضای تیم و مردم، موجب بالا رفتن روحیه و رسیدن به اهداف مشترک است. از طرفی، تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود. معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل نمایید. نیازها انواع بسیار متفاوتی دارند؛ هم برای باهمستان در قالب کلی و هم برای تک‌تک اعضای آن، که یک رهبر وظیفه‌شناس باید از وجود آن‌ها آگاه باشد. این نیازها را می‌توان به پنج گروه تقسیم کرد:

نیازهای کلان باهمستان

یک باهمستان به‌طور کلی برای پیشرفت و بهبود اوضاع به چه چیز نیازمند است؟ مثلا آیا به اسکان ارزان نیاز دارد؟ آیا لازم است به مشکل خشونت با کودکان پایان داد؟ آیا افراد زیادی در باهمستان نیازمند شغل یا یا یک موقعیت شغلی بهتر هستند؟

گاه هر کسی می‌تواند نیازهای باهمستان را به روشنی تشخیص دهد. مثلا اگر زلزله‌ای رخ دهد، نیاز فوری به غذا، آب و اسکان آسیب دیدگان وجود دارد.

اما اغلب اوقات، نیازهای باهمستان روشن نیستند. مثلا ممکن است تعداد زیادی نیازهای متعارض وجود داشته باشند به‌نحوی که باهمستان نداند اول به کدام بپردازد؛ یا در بسیاری از موارد اطلاعات کافی وجود ندارد و سازمان‌ها و رهبران‌شان بدون برخورداری از اطلاعات کامل ناچارند ضروت‌ها را شناسایی کنند.

نیازهای ریشه‌ای یا علیتی

گروهی از نیازها «واقعی» هستند؛ بدین معنی که علتی نهفته در پس نیازهای ظاهری وجود دارد. مثلا اگر کودکی مبتلا به سیاه سرفه را به اورژانس بیاورند، او (و افراد باهمستان او) "نیاز فوری" به مراقبت پزشکی دارد تا بهبود یابد و بیماری را به دیگران سرایت ندهد، اما "نیاز اصلی (ریشه‌ای)" او می‌تواند بالابردن مصونیت بدن‌اش باشد. در مقیاس بزرگ‌تر نیز اگر گروه وسیع‌تری از کودکان به‌طور کامل مصون نشده باشند، مقامات بهداشت عمومی ممکن است تشخیص دهند محله‌ای که آن کودک در آن زندگی می‌کند هم نیازمند افزایش مصونیت است.

بدیهی است که تشخیص نیازهای ریشه‌ای دشوارترند. این دسته از نیازها همیشه آشکار نیستند و اغلب به‌نظر می‌رسد چندین علت ریشه‌ای وجود دارد که یک تیم بایستی در نظر بگیرد.

نیازهای اطلاعاتی

در این‌جا تنها صحبت از نیاز به واقعیت‌ها و اطلاعات پایه‌ای است. این دسته از نیازها پیچیدگی کمتری دارند و یک رهبر باید بتواند آن‌ها را تشخیص داده و برای تامین آن‌ها اقدام کند. مثلا آیا اعضا می‌دانند چگونه یک جلسه را اداره کنند؟ خبرنامه بنویسند؟ آیا اعضای باهمستان درباره نامزدهای انتخابات آتی اطلاعات کافی دارند تا با درایت رای بدهند؟

دلیل دیگری که شناسایی این دسته از نیازها را آسان می‌کند این است که مردم درباره آن‌ها راحت‌تر صحبت می‌کنند. درحالی‌که مطرح کردن برخی نیازهای دیگر شاید دشوارتر باشد. مثلا در میان داوطلبان کمتر کسی را می‌توان یافت که به رهبر سازمان بگوید: «احساس می‌کنم کسی قدر مرا نمی‌داند. به من بگویید من برای این سازمان تا چه حد اهمیت دارم،» اگرچه بسیاری از داوطلبان در موارد مختلف چنین احساسی داشته‌اند. بسیار آسان‌تر است اگر داوطلب بگوید: «حتما! من مایلم به زنان پناهگاه مشاوره بدهم، اما هرگز قبلا این کار را نکرده‌ام. اگر ممکن است به من آموزش دهید» - که در واقع ابراز نیاز برای دریافت آگاهی و اطلاعات در یک زمینه خاص است.

نیازهای فیزیکی

نیازهای فیزیکی را شما می‌توانید ببینید و به‌طور فیزیکی آن‌ها را لمس کنید. برآوردن این نیازها -از آن‌جایی که کاملا محسوس‌اند - می‌تواند حسی ملموسی از موفقیت در شما ایجاد کند.

به چند مثال زیر توجه کنید:

  • ● پول بیشتر برای سازمان
  • ● اعضا یا داوطلبان بیشتری برای تیم
  • ● روشنایی بیشتر برای باهمستان
  • ● خانه‌های امن‌تر برای کودکان بی‌سرپرست
  •  

نیازهای شخصی

در نهایت گروهی از نیازها شامل نیاز به قدردانی، درک متقابل، مراقبت شخصی و غیره می‌شوند. بیشتر اعضای تشکل‌های مردمی (خواه به‌عنوان اعضا یا داوطلب) با انگیزه‌های غیرمادی با تشکل همکاری می‌کنند؛ انگیزه‌هایی چون دوستی و همدلی با دیگران، رضایت درونی و بسیاری دلایل دیگر. هرچند این نیازها در مقایسه با برخی نیازهای دیگر کمتر ملموس هستند، اما برآورده کردن آن‌ها برای رشد سازمان و نیل به اهداف تعریف شده، به همان اندازه اهمیت دارد.

پیش از آن‌که به ادامه مطلب بپردازیم، باید در نظر داشت که رهبران هم نیازهایی دارند. ما نیز مانند یکایک اعضای سازمانِ خود انسان هستیم. اما در مقام رهبر همیشه نمی‌توانیم به سایر اعضای سازمان تکیه کنیم. شاید لازم باشد برای برآوردن نیازهایمان جای دیگری را پیدا کنیم. ولی ما به انتخاب خود این کار را می‌کنیم، چون لازم است در عین حال که رهبران به نیازهای سایرین در سازمان رسیدگی می‌کنند، به نیازهای خود هم توجه کنند.

چرا رهبران باید سعی کنند نیازهای مردم را تشخیص دهند؟

احتمالا بسیاری از فواید تشخیص نیازها و خواسته‌های دیگران برای شما روشن است. اما برای کامل شدن فهرست، بیایید نگاهی بیاندازیم به فواید اصلی:

  • ● تشخیص روشن نیازها و رسیدگی به آن‌ها تیم را به سوی اهداف مشترک و مطلوب پیش می‌برد. حسی از تملک در اعضا ایجاد می‌شود؛ چون همه به‌دنبال یک هدف هستند و برای رسیدن به آن با هم تلاش می‌کنند.
  • ● دستیابی به این اهداف می‌تواند حسی از موفقیت را در میان اعضای تیم ایجاد کند.
  • ● این احساس موفقیت (و این حس که عضوی واقعی و ضروری برای رسیدن به آن هستند) ارتباط اعضا را با تیم تقویت می‌کند و احتمال موفقیت‌های آتی تیم را افزایش می‌دهد.
  • ● تمام این‌ها در عین حال روحیه تیم را بالا می‌برد.
  • ● و سرانجام باورمندی اعضا به رهبر تیم را تقویت می‌کند. رهبری که نشان داده نیازهای اعضای تیم را تشخیص می‌دهد و در جهت برآوردن آن‌ها تلاش می‌کند، به احتمال قریب به یقین تیمی را در اختیار دارد که به نوبه خود نیازهای او را تامین می‌کنند.
  •  

چگونه یک رهبر می‌تواند نیازهای مردم را به بهترین نحو تشخیص دهد؟

روش‌های زیادی وجود دارند که یک رهبر می‌تواند برای تشخیص نیازهای افراد، تیم، سازمان و باهمستان مورد استفاده قرار دهد. هرچند ایده اصلی در پس همه آن‌ها این است که رهبر به بهترین نحو برای جمع‌آوری بازخوردها برنامه‌ریزی کند و سپس این روش را به بخشی از عملکرد روزمره سازمان مبدل سازد. این می‌تواند به منزله فرصت‌های دوره‌ای (مثلا ماهیانه) برای گردآوری اطلاعات باشد که با بازخوردهای غیر رسمی روزمره کامل می‌شود.

البته لازم نیست که رهبر تمام فرآیند گردآوری اطلاعات را خود شخصا انجام دهد (هرچند انجام دادن حداقل بخشی از آن احتمالا فکر بدی نیست). بخشی از این فرایند «گردآوری اطلاعات» را می‌توان به‌طور رسمی یا غیر رسمی به دیگران سپرد.

ایده محوری در این‌جا این است که تشخیص افکار و نیازهای افراد مستلزم اعتماد است. افراد باید اطمینان داشته باشند که در صورت اظهار نظر مورد انتقاد قرار نمی‌گیرند، کسی بر سر آن‌ها فریاد نمی‌زند و با خطر از دست دادن شغل خود مواجه نخواهند شد.

از این هم بالاتر، باید احساس کنند که اگر نیازهایشان را با رهبر تیم درمیان بگذارند چه بسا نتیجه خوبی هم برایشان داشته باشد. اگر کسی بداند که برآورده شدن نیازش غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسردی و نومیدی او راه را بر آن‌چه که می‌تواند پیشنهاد مفیدی باشد، خواهد بست. این تصور که «چرا به خود زحمت دهم» باید بلافاصله این جواب را به‌دنبال داشته باشد که «چون اگر اظهارنظر کنم، واقعا می‌توانم تغییری ایجاد کنم.»

بدین ترتیب رهبر برای آن که بازخوردی را که می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تعقل و تلاشی مستمر در پیش گیرد. در این‌جا نیز اعتماد نقش محوری دارد؛ یعنی لازم است رهبر اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد. تا رهبر مورد اعتماد نباشد، روش‌های غیر رسمی عملکرد کافی نخواهند داشت و احتمال کارکرد روش‌های رسمی نیز کاهش خواهد یافت. ولی در فضایی مملو از اعتماد، افراد به احتمال قوی آن‌چه در سر دارند را به شما خواهند گفت. آنان اغلب این کار را خود به خود و در زمان‌ها و مکان‌های غیر رسمی انجام خواهند داد، خواه شما خواهان نظر آنان باشید یا خیر!

در این‌جا چند روش خاص را مرور می‌کنیم که رهبران را در تشخیص نیازهای افراد کمک می‌کنند.

از مردم در مورد نیازهایشان سوال کنید

وقتی در پی دانستن چیزی هستید، جایگزین بهتری برای پرسش مستقیم وجود ندارد. در وهله بعد دقیقا و کاملا به جواب گوش دهید و فقط به آن‌چه که مایلید بشنوید توجه نکنید. برای پرسش از افراد راه‌های زیادی وجود دارد. بسته به این که به‌دنبال چه اطلاعاتی هستید، روش‌های مناسب و نامناسب مختلفی وجود دارد. از جمله:

توجه داشته باشید که این تکنیک‌های متفاوت برای تشخیص نیازها، برای تک‌تک نیازهای پنجگانه فهرست شده در ابتدای این مطلب یکسان عمل نمی‌کنند. برای مثال، احتمالا انتظار نخواهید داشت که تکمیل پرسشنامه به تنهایی، چیز زیادی در مورد نیازهای شخصی افراد برای شما آشکار کند. به همین ترتیب، برقراری رابطه خوب با دیگران در سازمان شاید چیز زیادی درباره نیازهای ریشه‌ای یا علیتی نشان ندهد؛ چرا که این غالبا نیازمند تحلیلی عمیق‌تر و رسمی‌تر است. بنابراین در موقعیت‌های متفاوت، بهتر است روشی را با دقت انتخاب کنید که برای بدست آوردن اطلاعات مطلوب معقول‌تر از سایر روش‌ها باشد. ضمنا گاهی برای کسب اطلاعات لازم است از چند روش استفاده کنید.

مطلب مهم دیگری که باید در نظر داشت، تعداد افرادی است که به دانستن نیازها و دغدغه‌های آن‌ها علاقه دارید. اگر تیم خیلی کوچکی دارید، می‌توانید با یکایک اعضا در مورد نقطه نظرات‌شان گفتگو کنید.

اگر در موقعیتی قرار گرفتید که نمی‌توانید با همه درباره نیازهایشان گفتگو کنید، سعی کنید بهترین افراد را انتخاب کنید. این‌ها می‌توانند «صاحبان اطلاعات کلیدی» باشند؛ یعنی افراد یا تیم و یا صاحب‌نظرانی را که در گذشته اطلاعات موثقی در اختیارتان گذاشته‌اند. دانستن این که به‌سراغ چه کسی بروید تا حدودی تنها به تجربه بازمی‌گردد.

اما اگر نمی‌دانید چه افرادی اطلاعات داخلی مهم را در اختیار دارند، در این مورد سوال کنید و سعی کنید هرچه سریع‌تر افرادی را که در باهمستان نقش‌های کلیدی دارند شناسایی کنید. این افراد ممکن است معتمدان محلی و یا رهبران غیررسمی آن باهمستان باشند.

برقراری رابطه خوب

چنانچه افراد با یک رهبر راحت باشند، خود پیش می‌آیند و به او می‌گویند که چه نیازی دارند (خواه رهبر بخواهد بشنود یا خیر!).

برخی از مهمترین اقداماتی که یک رهبر می‌تواند برای ایجاد و حفظ ارتباط انجام دهد عبارتند از:

  • ● برقراری روابط را به تدریج و یک به یک انجام دهید. خوشبختانه یا متاسفانه راه میان‌بری وجود ندارد. انتشار یک خبرنامه به حفظ ارتباط با بسیاری از افراد کمک می‌کند، اما نمی‌تواند جانشینی برای شناخت نزدیک افرادی باشد که با آنان کار می‌کنید.
  • ● رفتاری دوستانه در پیش بگیرید و رابطه برقرار کنید. شاید این خیلی بدیهی به‌نظر آید، اما یک کلام دوستانه یا لبخند می‌تواند روحیه افراد را به‌کلی عوض کند. سعی کنید با دیگران نقطه مشترک پیدا کنید؛ همه ما مایلیم با همنوع خود ارتباطی نزدیک برقرار کنیم.
  • ● از دیگران سوال کنید. مردم عاشق آنند که در مورد خود و عقایدشان صحبت کنند. اگر از افراد در موردشان سوال کنید و سپس با دقت گوش فرا دهید، می‌توانند به‌سرعت با شما دوست شوند.
  • ● راجع به خودتان با دیگران صحبت کنید. مردم به شما اعتماد نخواهند کرد مگر این‌که شما نیز به آن‌ها اعتماد کنید. به آن‌ها بگویید که واقعا به چه چیز اهمیت می‌دهید و به چه می‌اندیشید.
  • ● با مردم حشر و نشر داشته باشید. اگر مایلید با دیگران دوست شوید باید به جایی بروید که آن‌ها می‌روند؛ پیک‌نیک، کنفرانس، مناسبت‌ها، میهمانی‌های جمع‌آوری کمک مالی، دورهمی‌ها، باشگاه ورزشی، محل برگزاری مسابقات محلی، بازارچه‌های خیریه و غیره.
  • ●  افراد را همان طور که هستند بپذیرید. برای برقراری رابطه دوستی با دیگران مجبور نیستید همیشه با نظرات آنان موافق باشید. هیچکس دوست ندارد در معرض قضاوت دیگران قرار گیرد.
  • ●  استمرار داشته باشید. مردم اغلب خجالتی و دچار سوءظن هستند. جلب اعتماد نیازمند زمان است. معمولا اگر پایداری کنید، می‌توانید دوستی ایجاد کنید.
  • ● مردم را به مشارکت دعوت کنید. مردم مایلند در چیزی فراتر از خود نقش داشته باشند. بسیاری از افراد مترصد ملاقات با کسانی هستند که با آن‌ها اهداف مشترکی دارند. دست کم آن‌ها از این‌که دعوت‌شان کرده‌اید، خوشحال خواهند شد.
  • ● از مصاحبت با افراد لذت ببرید. اگر به‌راستی از مصاحبت افراد لذت ببرید، دیگران مجذوب رفتار شما خواهند شد و به احتمال بیشتری خواهان مصاحبت با شما خواهند بود.
  •  

خودتان تحقیق کنید

این به‌ویژه هنگامی صادق است که سعی دارید نیازهای باهمستان یا نیازهای ریشه‌ای را شناسایی کنید. بهتر است داده‌ها و مطالعاتی را که شاید دیگران در باهمستان انجام داده‌اند و نیز سایر اطلاعات را بیابید و مورد کند و کاو قرار دهید. ضمنا بد نیست مقایسه‌ای بین آن‌چه مردم آن را نیاز باهمستان تصور می‌کنند با داده‌های آماری انجام دهید. برای مثال، شاید طی یک نظرخواهی جهت نیازسنجی، مردم بگویند که برای کاهش میزان جرم در باهمستان به ماموران پلیس بیشتری نیاز است. اما وقتی که شما به آمار موجود مراجعه می‌کنید، متوجه می‌شوید که سایر باهمستان‌ها با وجود برخورداری از ماموران پلیس کمتر جرایم کمتری دارند. در این‌جا مشکل (نیاز) با آن‌چه مردم در ذهن مردم است، تفاوت دارد.

هر چند بسیاری از این تحقیقات برای تیم‌هایی که سعی دارند نیازهای کل یک باهمستان را شناسایی کنند بسیار حائز اهمیت است، قطعا می‌توان با گامی به عقب به جستجوی ریشه‌ها پرداخت تا نیازها و خواسته‌های اعضای تیم شناسایی شوند. برای مثال، یک سرپرست تیم می‌تواند توجه خود را به آن‌چه افراد می‌پسندند یا نمی‌پسندند معطوف کند و با صرف وقت، علایق و خانواده آنان را بشناسد. هر چند این کار را لزوما نمی‌توان پژوهش علمی نامید، در درک خواسته‌های تیم می‌تواند بسیار مفید باشد. مثلا اگر رهبر یک سازمان بداند که بسیاری از افراد صاحب فرزندان خردسال هستند، می‌تواند برای اوقاتی که تیم بزرگی از افراد مشغول فعالیت داوطلبانه می‌شوند به فکر یک مهد کودک برای نگهداری از کودکان باشد.

بین مردم، کار و باهسمتان ارتباط برقرار کنید

این نه تنها برای شناسایی نیازها، بلکه برای برآورده ساختن آن‌ها نیز اهمیت دارد. کار و روابط هر چند شاید ما را درگیر خود کنند، اما حیطه‌هایی مجزا از یکدیگر نیستند. آن‌ها تحت تاثیر نیروهای مختلفی قرار گرفته و شکل می‌گیرند. یک رهبر با درایت می‌داند چگونه بین آن‌چه که در حیطه‌های مختلف زندگی‌اش می‌بیند و می‌شنود رابطه برقرار سازد: اخبار روز، مدرسه دخترش، یا محل کار. اگر در رابطه با مشکلات و نیازهای باهمستان در وهله اول نگاه خود را به باهمستان معطوف نماید، هنگامی که اصلا انتظار ندارد راه‌حل‌ها خود را آَشکار می‌کنند.

در دسترس باشید

برای یک رهبر ضرورت تام دارد که در دسترس باشد. رهبر باید حداقل هر از گاهی وسط صحنه باشد، نه این که همیشه در جلسات کاری یا کنفرانس یا در دفتر کارش پنهان شده باشد. رهبر باید در طبقات قدم بزند، گوشی تلفن را بردارد، در راهروها با افراد گفتگو کند. با در دسترس بودن (و نشان دادن قدری توجه شخصی به افراد) اعتماد اعضا نسبت به او افزایش خواهد یافت. آنگاه افراد آزادانه‌تر صحبت خواهند کرد.

فرایند بازخورد گرفتن از افراد تیم را نهادینه کنید

در سازمان خود روشی ابداع کنید تا بتوانید همواره و به‌طور مستمر از افراد بازخورد دریافت کنید و سپس از استمرار و همیشگی بودن این روند اطمینان حاصل کنید.

این بازخورد را چگونه می‌گیرید؟ برخی روش‌های عمومی از این قرارند:

  • ● سر زدن‌های غیررسمی و مرتب به اعضا
  • ● تعیین زمانی رسمی برای ارائه بازخورد در پایان جلسات. هر کسی در مورد کارکرد جلسه چه نظری دارد؟ افراد چه نظری دارند؟
  • ● برگزاری جلسه مفصل گاه و بیگاه ولی منظم حول و حوش زمان دریافت بازخورد.
  • ● در شکلی دیگر که بیشتر مناسب سازمان‌های بزرگ است، رهبر می‌تواند به‌طور منظم ساعاتی را به ملاقات حضوری با افراد اختصاص دهد.
  • ● و سرانجام سازمان می‌تواند برنامه‌ای تفریحی برای استراحت اعضا ترتیب دهد که زمان بیشتر و مفصل‌تری برای دریافت بازخوردها فراهم می‌کند.
  •  

این مطلب نوشته ژانت نَگی و ماریا اَکسنر است. اصل این نوشتار را می‌توانید در تارنمای کامیونیتی تول‌باکس مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.