جانشین‌پروری اصلا سخت نیست

بزرگترین مانع سر راه سازمان‌های مردم‌نهاد برای تربیت رهبران جدید برای جانشینی و هدایت امور سازمان در آینده در واقع رویکرد و رفتار رهبران کنونی سازمان است.
رهبران و هیات مدیره سازمان‌های مردم‌نهاد خیلی دیر یعنی تنها زمانی که به‌طور پیش‌بینی‌نشده یا در میانه بحران با مساله جانشینی مواجه می‌شوند به فکر تربیت جانشین می‌افتند.
توسعه رهبری یک پاسخ سریع و فوری به بحران جانشینی نیست بلکه برعکس، سازمان نیاز دارد در این حوزه سرمایه‌گذاری بلندمدت انجام دهد.
سازمان‌های مردم‌نهاد باید در طول زمان تیمی از رهبران آماده قبول مسئولیت در سطوح مختلف تربیت کنند که در موقع لازم بتوانند نقش رهبری را پذیرفته و ایفا کنند.
برای شروع از اعضای تیم‌تان بپرسید با توجه به راهبرد سازمان، تیم رهبری ما در آینده چه نیازهایی دارد؟ و بعد بپرسید که چه تجارب کاری یا حمایت‌ دیگری برای کسب این مهارت‌ها نیاز دارند؟
بعد از شناسایی نیازها، برای پرورش و تقویت مهارت‌های اعضای تیم رویکرد ۷۰-۲۰-۱۰ را در پیش بگیرید. ۷۰درصد توسعه مهارت‌ها از طریق محول کردن وظایف جدید، ۲۰در صد از طریق مشاوره و راهنمایی و ۱۰درصد بعدی هم حاصل تمرین و مطالعه اعضای تیم به‌دست خواهد آمد.
داشتن یک نظام ارزشیابی کارآمد در سازمان همچنین به شناسایی ظرفیت‌های بالقوه اعضای تیم کمک می‌کند و راه را برای تقویت مهارت‌های رهبری در میان اعضای بااستعداد و مشتاق برای پیمودن این مسیر، هموار می‌سازد.

بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد با مشکل تربیت رهبران جدید برای جانشینی و هدایت امور در آینده روبرو هستند. این سازمان‌ها از خلاء موجود در حوزه توسعه رهبری در سازمان‌شان آگاه هستند اما دانش لازم برای پرکردن این خلاء را ندارند. بزرگترین مانع در این زمینه در واقع رویکرد و رفتار رهبران کنونی سازمان است. رهبران و هیات مدیره سازمان‌های مردم‌نهاد تنها زمانی که به‌طور پیش‌بینی‌نشده یا در میانه بحران با مساله جانشینی مواجه می‌شوند به فکر تربیت جانشین می‌افتند که البته در این شرایط دیگر برای یافتن راه‌حلِ مناسب و پایدار بسیار دیر شده است.

در این پادکست با کِرک کرِیمر درباره شناسایی و تربیت رهبران بالقوه در سازمان‌های مردم‌نهاد گفتگو می‌کنیم. او فارغ‌التحصیل دانشگاه هاروارد است و سال‌هاست که برنامه‌های پژوهشی، آموزشی و مشاوره مختلفی را در حوزه رهبری و مدیریت راه‌اندازی و اداره کرده است.  کرک در این گفتگو پیشنهاد می‌کند که برای رفع چالش جانشین‌پروری، رهبران کنونی نیاز دارند  نحوه تفکرشان را درباره موضوع تربیت رهبران آینده تغییر دهند. توسعه رهبری یک پاسخ سریع و فوری به بحران جانشینی نیست بلکه برعکس، سازمان نیاز دارد در این حوزه سرمایه‌گذاری بلندمدت انجام دهد و تیمی از رهبران آماده قبول مسئولیت در سطوح مختلف تربیت کند که در موقع لازم بتوانند نقش رهبری را پذیرفته و ایفا کنند.

گفتگو با کِرک کرِیمر را در ادامه می‌شنوید.

خب کرک، خیلی ممنون که در این گفتگو شرکت کردید. برویم سر اصل مطلب! مهمترین نکته‌‌ای که درباره توسعه رهبری در سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانید بگویید چیست؟

به‌عنوان یک مدیر عامل، از مدیران ارشد و قدیمی‌تر خود بخواهید نسبت به تربیت رهبران آینده سازمان پاسخگو باشند و برای اطمینان این مسئولیت را به سایر اهداف و وظایفی که در قرارداد رسمی آن‌ها درج شده، اضافه کنید. ما وقتی این را از مدیر عامل‌ها می‌خواهیم آن‌ها می‌پذیرند و می‌گویند: «این ایده عالی است و من هم از عهده‌اش برمی‌آیم!»

اما ما چطور می‌توانیم به رهبران ارشد در شناخت جانشین و نحوه تربیت رهبران آینده کمک کنیم؟

در میان اعضای تیم مدیریت خود، بحث را با این پرسش آغاز کنید: با توجه به راهبرد سازمان، تیم رهبری ما در آینده چه نیازهایی دارد؟

در مرحله بعد برای هر یک از اعضای تیم این سوال را مطرح کنید که: با توجه به راهبرد ما، کار شما به کدام سمت می‌رود؟ چه رویه کاری جدیدی را لازم است در پیش بگیرید؟ چه مهارت‌هایی مورد نیاز است؟

و بعد بپرسید که چه تجارب کاری یا حمایت‌ دیگری برای کسب این مهارت‌ها نیاز دارند؟ همین سئوالات را باید اعضای تیم شما از زیردستان‌شان بپرسند.

نکته‌ای که به آن اشاره کردید هم هوشمندانه است و هم معقول. در واقع لازم است بفهمیم چه تجربه‌های کاری را می‌شود به سایر اعضای تیم منتقل کنیم تا آن‌ها هم بتواننند مهارت‌ها و روابط مورد نیاز برای رهبر شدن را تقویت کنند؟

بله! جالب این‌که وقتی بفهمید لازم است چه کاری انجام بدهید، دستیابی به آن دشوار نیست. در اغلب موارد چالشی که با آن روبه‌رو می‌شوید تنظیم یک جلسه یک‌ ساعته با زیردستان‌ و اعضای تیم‌تان است تا بفهمید آن‌ها به تقویت و توسعه چه مهارت‌هایی نیاز دارند، یا این‌که خودتان شخصا باید این وقت را بگذارید و دراین‌باره فکر کنید که چطور می‌توانید به اعضای تیم‌تان کمک کنید.

بسیار خب، بیایید فرض کنیم یک سازمان پروژه‌ای طراحی کرده و استراتژی‌ای اش این است که  برای کسب بودجه مالی سراغ دولت برود. چگونه چنین استراتژی‌ای می تواند به اهرمی برای پرورش رهبران آینده در این سازمان تبدیل شود؟

خب، فرض کنیم که این سازمان قصد دارد برای کمک به گروهی از جوانان و نوجوانان آسیب‌پذیر از دولت درخواست کمک مالی کند. اما این سازمان نه کسی را در شهرداری می شناسند، نه با مدیران مدارس محله آشنا است و نه افراد خیری را می‌شناسد که حوزه کار با این جوانان برایشان مهم است. به عبارت دیگر این سازمان درک و شناخت درستی از وضعیت موجود این باهمستان، ذینفعان و بازیگران کلیدی این میدان ندارد.

در چنین شرایطی، این سازمان به رهبرانی نیاز دارد که در نقشی فراتر از یک مجری یا مدیر پروژه ظاهر شوند. آن‌ها لازم است بدانند که چگونه وارد این حوزه بشوند و  روابط‌شان را گسترش دهند. بنابراین اهداف توسعه رهبری می‌توانند این‌گونه تعریف شوند که تعدادی از اعضای تیم در راستای اهداف سازمان، افراد مشخصی را ملاقات کرده و روابط مشخصی را پایه‌گذاری می‌کنند. نمونه چنین اقداماتی زمینه‌های لازم را برای رشد رهبرانی که سازمان در سال های آینده به آنان نیاز دارد، فراهم می‌کند.

اما اعضای تیم چطور می‌توانند یاد بگیرند که با افراد دیگر ملاقات کنند و روابط‌شان را گسترش دهند؟

پژوهش‌ها نشان می‌دهند که ۷۰درصد از پیشرفت‌های ما به واسطه انجام کارهایی است که به ما واگذار می‌شوند. به این ترتیب محول کردن کار و اختصاص زمان لازم برای ایجاد روابطی که در مثال قبلی گفتیم، اولین قدم لازم است. همچنین، ۲۰در صد پیشرفت از مشاوره و راهنمایی به‌دست می‌آید، بنابراین داشتن یک راهنما یا مشاور نیز برای پیشرفت اعضای تیم حائز اهمیت است و ۱۰درصد بعدی هم حاصل تمرین و مطالعه است. برای مثال شرکت در یک کارگاه آموزشی آنلاین درباره گسترش روابط. پس برای پرورش و تقویت مهارت‌های اعضای تیم باید رویکرد ۷۰-۲۰-۱۰ را در نظر بگیریم.

ایده جالب دیگری که در آموزش‌هایتان به آن اشاره کرده‌اید اهمیت شناسایی «رهبران دارای ظرفیت‌های بالقوه» است. آیا اعضای تیم باید بدانند که به‌عنوان فردی که ظرفیت بالقوه زیادی برای رهبری دارد، شناسایی شده‌اند یا نه؟ آیا سایر اعضای تیم باید این مساله را درباره یکدیگر بدانند؟
شما نه تنها درباره عملکرد اعضای تیم، بلکه باید درباره ظرفیت‌های بالقوه‌شان نیز با آن‌ها صحبت کنید. اما نباید علنا به همه گفت که چه کسی دارای ظرفیت بالقوه بالایی برای رهبری تشخیص داده شده است. در یک فرهنگ برابری‌خواه که فرض بر این است که همه سخت کار کرده و نهایت تلاش خود را می‌کنند، سخت بتوان در این‌باره صحبت کرد و دشوار بتوان گفت که «شما از خیلی‌ها بهتر کار می‌کنید و ظرفیت بالقوه بالاتری دارید.»

ضمن این‌که همه افراد لزوما در آرزوی فراتر رفتن از جایگاهی که اکنون قرار دارند، نیستند. برخی از اعضای تیم ممکن است ظرفیت کافی برای رهبری داشته باشند اما به‌خاطر قرار داشتن در شرایطی خاص یا فقدان جاه‌طلبی، نمی‌خواهند به‌عنوان رهبران آتی پیشرفت کنند. شما می‌توانید به‌نحوی از آن‌ها بپرسید که در آرزوی انجام چه کاری هستند؟

می‌دانیم که در ارزیابی عملکرد، ناخودآگاه پیش‌داوری‌های فرهنگی هم وجود دارند. آیا این پیش‌داوری‌ها در ارزیابی ظرفیت‌های بالقوه افراد حتی مشکل بیشتری ایجاد نمی‌کند؟

خوب، همان‌طور که برای ارزیابی عملکرد، ضابطه و معیار تعریف می‌کنید، برای ارزیابی ظرفیت بالقوه افراد هم نیاز به تعریف ضابطه و معیار دارید. این کار را به‌طور مداوم و در سراسر سازمان انجام دهید. در سازمانی که افراد در بخش‌های مختلف کار می‌کنند، تعریف چنین معیارهایی به شما کمک می‌کنند که افراد را با رعایت شاخص‌ها و معیارهای برابر با هم مقایسه کنید.

آیا می‌توانید مثالی بزنید از بازخوردی که درباره عملکردتان گرفته‌اید و باعث تغییر در شما شده است؟

من تلاش کرده‌ام همکارانم من را به‌عنوان کسی که افراد را به‌خاطر ایده های نا‌مناسب‌شان سرزنش می‌کند، نگاه نکنند. به همین دلیل از آن‌ها خواسته‌ام هر بار چنین عملی از من سر زد، یک کارت زرد به من نشان دهند.  

یک کارت زرد؟

بله کارت زرد، همان کارتی که داور در مسابقه فوتبال در پاسخ به یک رفتار اشتباه به بازیکنان نشان می‌دهد. من به اعضای تیم‌مان گفته‌ام که از این کارت زرد استعاری بعد از جلسه استفاده کنند؛ ارائه بازخورد در لحظه بهترین راه برای یادگیری است.

وقتی به جلسه کاری به شکل یک مسابقه فوتبال فکر می‌کنم که ممکن است در آن برای خطای کسی یک جریمه تعیین شود، خنده‌ام می‌گیرد. پس لابد وقتی به صورت استعاری امتیاز می‌گیرید یا گل می‌زنید هم تشویق می‌شوید؟

چرا که نه. من قبلا در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که نظام‌های ارزشیابی عملکرد خوبی نداشتند. اگر در اوایل تجربه کاری‌ام بازخورد بیشتری دریافت می‌کردم در راه رسیدن به اهدافم به من کمک می‌کرد. ما نباید تجربه‌های موفق را صرفا به بخش سودآور محدود کنیم. افراد زیادی در هر دو بخش سودآور و مردم‌نهاد وجود دارند که عالی کار می‌کنند و تعداد زیادی هم در تلاش هستند کار خود را بهبود ببخشند.

در پایان نکته ناگفته‌ای مانده که بخواهید درباره‌اش صحبت کنید؟

اغلب سازمان‌های مردم‌نهاد فرآیند‌ها و نظام‌های مشخصی برای سنجش عملکرد دارند. اقداماتی را که قرار است برای شناسایی و پرورش رهبران آینده انجام شوند می‌توان به راحتی به فرآیند‌های موجود اضافه کرد. این کار آنقدرها هم که فکر می‌کنید سخت نیست اما مستلزم داشتن نظم و ایجاد عادات جدید است.

این پادکست گفتگو با کِرک کرِیمر است که در مجله بلو آواکادو که متعلق به سازمان امریکن نان‌پرافیتز است، منتشر شده است. کِرک کرِیمر فارغ‌التحصیل دانشگاه هاروارد است و سال‌هاست که برنامه‌های پژوهشی، آموزشی و مشاوره مختلفی را در حوزه رهبری و مدیریت راه‌اندازی و اداره کرده است. اصل این پادکست را در تارنمای مجله بلو آواکادو می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.