چگونه تفکر طراحانه گره‌های سخت را باز می‌کند؟

تفکر طراحانه عبارت است از یک روش عملی با در نظر گرفتن همدلی با دیگران، یافتن سریع ایده‌ها و آزمودن «نمونه اوليه و يك مدل قابل اجرا» که برای یادگیری سریع اعضای تیم و سازمان‌ها محرک خوبی محسوب می‌شود.
تفکر طراحانه رویکردی است که در آن با پیمودن مسیری خلاق که معطوف به طرح‌ریزی است، به‌دنبال یافتن راه‌حل و چاره هستیم.
در استفاده از تفکر طراحانه، هدف بیرون زدن از دایره امن عادت‌ها و محدوده آسایش تیم، در پیش گرفتن دیدگاهی تازه، آزمودن کاری جدید، انجام آزمایشی تجربی و کشف قدم‌های بعدی است.
در بسیاری از سازمان‌ها اعضای تیم هر یک با مسئولیت‌های خود آشنا هستند، اما در مورد وظایف سایر اعضا و نحوه تلفیق کارهای آن‌ها با کل فرآیند چیز زیادی نمی‌دانند.
تفکر طراحانه به اعضای سازمان کمک می‌کند بفهمند در کجای تصویر بزرگ‌تر جای دارند و از آن نقطه آن‌ها به سهولت می‌توانند به‌جای مشکل آفرینی، به بخشی از راه‌حل مبدل شوند.
برداشت مراجعین و ذینفعان از ماهیت سازمان شما بسیار متفاوت از کارکنان و رهبران آن است. تفکر طراحانه می‌تواند شما را در طراحی سازمانی انسانی‌تر، قابل احترام‌تر و کارآمدتر یاری کند.
تفکر طراحانه به شما کمک می‌کند به کارهای خود از زاویه دیگری نگاه کنید و برای موانعی که قبلا غیرقابل عبور به نظر می‌رسیدند راه‌حل‌های جدیدی بیابید.
ایجاد تغییر مستلزم شهامت است، فرآیند تفکر طراحانه به اعضای تیم کمک می‌کند این شهامت را به‌دست بیاورند.

دانشکده طراحی هاسو پلاتنر در دانشگاه استنفورد هر سال کلاسی برگزار می‌کند با عنوان رهبری طراحانه در عمل که در آن دانشجوها وظیفه دارند در گروه‌های دو نفره به سازمان‌ها و گروه‌های خارج از دانشگاه کمک کنند با استفاده از «تفکر طراحانه» مشکلات جدی و بزرگ خود را از سر راه بردارند. این مطلب یکی از پروژه‌های موفق این کلاس را شرح می‌دهد که توسط الیزابت وودسون و ساول گرداس در سال ۲۰۱۴ به انجام رسیده است و حاوی نکات آموزنده مفیدی برای سایر سازمان‌ها است تا بتوانند از تکنیک تفکر طراحانه استفاده کنند.

در تاریخ ۱۴ فوریه ۲۰۱۴، دو دانشجوی دانشگاه استنفورد به نام‌های الیزابت وودسون و ساول گرداس یک ماشین کاروان مسافرتی بزرگ به‌عنوان یک دفتر کار سیار کرایه کردند و به دفتر مرکزی سازمان گلدن گیت واقع در منطقه سن ماتیو سفر کردند تا با هشت کارمند این مرکز دیدار کنند.

مرکز گلدن گیت تامین‌کننده خدمات و کمک مالی برای افراد دارای ناتوانی جسمی و ذهنی در حوزه خلیج سانفرانسیسکو است، اما مسیر طولانی و گاه سردرگم کننده اداری لازم برای برخورداری از این خدمات، اغلب صبر و طاقت والدین کودکانی را که دارای این ناتوانی‌ها هستند، به چالش می‌کشد. پیش از آن‌که این مرکز تصمیم بگیرد در صورت امکان چه خدماتی برای کودک از همه بهتر است، کارکنان مرکز ارزیابی دقیقی به‌عمل می‌آورند که مستلزم ملاقات با والدین، سر زدن به خانه آن‌ها توسط مددکاران اجتماعی، و انجام معایناتی توسط متخصصین پزشکی مانند مشاورین گفتار درمانی، روانشناسان و پرستاران است.

الیزابت و ساول دریافتند که این بررسی‌ها معمولا سه ماه یا بیشتر طول می‌کشند و والدین مجبورند فرزندشان را به یک سری جلسات و معاینات ترسناک در مکان‌های ناآشنا بکشانند که موجب عذاب و ناراحتی کودک می‌شود و در نتیجه بسیاری از والدین از ادامه کار دست می‌کشند. هر چند کارکنان مرکز گلدن گیت اغلب همدردی زیادی با تک‌تک مراجعین از خود نشان می‌دهند، و برای عبور دادن آنان از پیچ و خم‌های اداری فداکاری‌های بسیار می‌کنند، اما طراحی سیستم به نحوی نبوده است که کارها را برای مراجعین و کارکنان آسان‌تر کند.

الیزابت و ساول حضوری به این مرکز رفتند و از هشت نفر اعضای تیم‌ دعوت کردند در آزمایشی تجربی شرکت کنند. برنامه از این قرار بود که اعضای تیم باید با تعدادی از افراد محلی که ممکن بود در آینده جزو مراجعین آنان باشند دیدار کنند و آشنا شوند. سپس بنا بود تا تیم نیازهای هر خانواده را بررسی کرده و در همان‌جا و همزمان تعیین کند که کدام مراجعه‌کننده برای دریافت خدمات از شرایط لازم برخوردارند.

آن روز اعضای تیم در عرض دو ساعت پرونده نُه خانواده را ارزیابی کردند.

تجربه استفاده از دو مشاور که یک کاروان مسافرتی بزرگ به‌عنوان دفتر کار سیار کرایه کرده بودند و یک روز را با اعضای تیم مرکز گلدن گیت سپری کرده بودند، چیزی نبود که این مرکز برای ادامه و گسترش آن آمادگی داشته باشد. یکی از دلایل آن بالا بودن هزینه این فرآیند بود، اما این آزمایش در حقیقت درباره یک کاروان مسافرتی بزرگ به‌عنوان دفتر کار سیار نبود؛ بلکه هدف از آن بیرون زدن از دایره امن عادت‌ها و محدوده آسایش تیم، در پیش گرفتن دیدگاهی تازه، آزمودن کاری جدید، انجام آزمایشی تجربی و کشف قدم‌های بعدی بود. این تجربه بخشی از تلاشی بزرگ‌تر از سوی اعضای تیم این مرکز بود تا با تاملی دوباره انجام و اجرای آن‌چه را که برای مراجعین و خودشان امکان‌پذیر بود، کشف کنند.

اما پیشینه تجربه این کاروان مسافرتی بزرگ به‌عنوان دفتر کار سیار با همراهی الیزابت و ساول چه بود؟ اعضای تیم مرکز گلدن گیت در سال ۲۰۱۳ با دانشکده طراحی هاسو پلاتنر در دانشگاه استنفورد شروع به همکاری کرد تا مقدمات تفکر طراحانه را بیاموزند. تفکر طراحانه عبارت است از یک روش عملی با در نظر گرفتن همدلی با دیگران، یافتن سریع ایده‌ها و آزمودن «نمونه اوليه و يك مدل قابل اجرا» که هر چند همیشه ناتمام و اغلب غیرعملی است، اما برای یادگیری سریع اعضای تیم و سازمان‌ها محرک خوبی محسوب می‌شود. تفکر طراحانه رویکردی است که در آن با پیمودن مسیری خلاق که معطوف به طرح‌ریزی است، به‌دنبال یافتن راه‌حل و چاره هستیم.

مرکز گلدن گیت با همکاری الیزابت، ساول و یکی از کارمندان سابق مرکز که چون خود یک فرزند مبتلا به اوتیسم داشت و با دیدگاه‌های مراجعین و نیز اعضای تیم آشنا بود، توانست یک نقشه دقیق از روند ارزیابی را تدوین کند. آن‌ها برای تشخیص هر مرحله و احساساتی که مراجعین معمولا از خود بروز می‌دادند، از جمله برخورد اول والدین با مرکز و (سرانجام) روزی که بالاخره کمک‌ها را دریافت می‌کردند، از برچسب‌هایی با کدهای رنگی تعیین شده استفاده کردند. ترسیم این «نقشه فرآیند» موجب شد تا اعضای تیم دریابند که از این‌همه دوره‌های انتظار غیرقابل پیش‌بینی و دلسردکننده برای مراجعینِ مرکز بی‌خبر بوده‌اند.

اعضای تیم همچنین فهمیدند که هر چند هر یک با مسئولیت‌های خود آشنا بودند، اما در مورد وظایف سایر اعضا و نحوه تلفیق کارهای آن‌ها با کل فرآیند چیز زیادی نمی‌دانستند.

از نقطه‌نظر دیدگاه‌های فردی، هیچ‌کدام از اعضای تیم در کار خود نقصی نمی‌دیدند، اما وقتی با ترکیب دیدگاه جامع مراجعین و همه اعضای تیم نقشه کل مسیر تدوین شد، به شکلی اسف‌بار مشخص شد که فرصت‌های بزرگی برای بهبود وجود دارد.

الیزابت و ساول درباره نحوه بهبود فرآیند جلسات بارش فکری برگزار کردند. آن‌ها در یک مقطع از کارکنان خواستند تا فهرستی از ایده‌های چرند و نامعقول بنویسند؛ یکی از رهبران مرکز به شوخی گفت که چه خوب بود اگر همه اعضای تیم می‌توانستند با این کاروان به باهمستان بروند و این خدمات را تا دم در خانه مراجعین ببرند. تفکر طراحانه روی عمل‌گرایی اصرار بسیار دارد. به همین سبب الیزابت و ساول سر کرایه کردن یک کاروان اصرار ورزیدند.

پس از مصاحبه‌ای که آن روز با مراجعین در داخل کاروان انجام شد، یک هفته طول کشید تا کارکنان در دفتر مرکز با تلاشی فشرده ارزیابی‌ها را تمام کرده و ارائه خدمات به آن خانواده‌ها را آغاز کنند. این مدت زمان ده هفته سریع‌تر از زمان معمول بود و آنان با آموختن درس‌هایی ارزشمند اکنون می‌دانستند که چگونه می‌توان روند را برای تمام مراجعین بهبود بخشید.

اما دلیل سرعت گرفتن این فرآیند چه بود؟ جمع کردن همه در یک «اتاق» موجب کاهش چشمگیر زمان انتظار شد. خانواده‌ها توانستند در یک جلسه با همه ملاقات کنند بدون آن‌که به یک محیط نا آشنا بروند. این از درماندگی و عصبی شدن آن‌ها کاست و در نتیجه اعضای نیازمند به خدمات در آن خانواده‌ها توانستند خدمات لازم را بسیار زودتر دریافت کنند. کارکنان مرکز گلدن گیت درباره کار همکاران خود، این‌که چطور می‌توان کار آنان را بهبود بخشید و چگون به‌عنوان یک تیم می‌توان بهتر کار کرد مطالب زیادی آموختند. اعضای یک زنجیره انسانی پیچیده و حیاتی حالا می‌توانستند رو در روی یکدیگر درباره هر کدام از پرونده‌ها از زوایای مختلف بحث کنند و تصمیمات بهتری اتخاذ نمایند. قبلا هرگز چنین فرصتی فراهم نبوده است. این مرکز اکنون به‌طور منظم مشغول بارش فکری ایده‌ها و یافتن راه‌‌هایی برای تدوین و اجرای آنها است. کارمندان مرکز آموخته‌اند که موضوع راجع به یک ایده (مانند دفتر کار سیار در داخل یک کاروان مسافرتی) نیست، بلکه مساله مهم فرآیند اصلاح مستمر امور است.

آن روز داخل کاروان مسافرتی چندین نمونه اوليه که مدل‌هایی قابل اجرا بودند شکل گرفتند که اکنون به مرحله اجرا رسیده‌ یا به‌زودی خواهند رسید. برای مثال اولین مدل، یک تیم ویژه را به وظیفه ارزیابی اختصاص داد که روی طراحی دوباره بسیاری از مراحل فرآیند ارزیابی متمرکز شده است. هدف تیم ارزیابی این است که هر یک از فرم‌های درخواست را نهایتا تا ۴۵ روز بررسی کنند که به منزله کاهش ۵۰درصدی در زمان‌بندی است. دومین مدل، «مددکار اجتماعی دو منظوره نسخه دوم» نام دارد. این مدل، مددکاران اجتماعی را از میز کارشان جدا می‌کند تا با خانواده‌هایی که از خدمات بهره‌مند می‌شوند وقت بیشتری صرف کنند. مرکز گلدن گیت اکنون در حال تجربه با جدول‌ها، نرم افزار جدید و شیوه‌های تازه‌ای‌ است تا با کمک آن‌ها مددکاران بتوانند ارزیابی خود را به‌صورت میدانی انجام دهند. این احساس بهتری برای خانواده‌ها ایجاد می‌کند و ضمنا زمان کمتری صرف این مرحله خواهد شد.

سومین مدل که امسال آزمایش شد، روی خانواده‌هایی تمرکز می‌کند که به این خدمات نیاز دارند اما فرم درخواست را پر نکرده‌اند. این ایده از آن‌جا جرقه زد که کارمندان با خانواده‌هایی مصاحبه کردند که یا نمی‌دانستند واجد شرایط هستند یا نگران بودند که روند درخواست رسمی ممکن است دشوار و ناگوار باشد. به گفته لیزا روزین که از اعضای مرکز گلدن گیت است، تیم فهمید که «باید با خانواده‌ها همان‌جا که هستند (هم فیزیکی و هم با آمادگی روانی و عاطفی) ملاقات کرد». مدلی که از این تلاش شکل گرفت عبارت بود از برپایی رویدادهایی که در آن «در یک خانه به روی مراجعین باز است برای صحبت و مشاوره» دقیقا در مناطقی که خانواده‌های واجد شرایط زندگی می‌کنند.

مرکز گلدن گیت مثال خوبی است به‌خاطر آن‌که سوای بهبود وضع مراجعین و احساس غروری که اعضای تیم مرکز به‌‌خاطر تحولات ایجاد شده در خود حس می‌کنند، برای سایر رهبران و تیم‌هایی که تصمیم دارند سازمان خود را «از لحاظ طراحی» بهبود بخشند نیز حاوی سه نکته کلیدی است.

اول، برداشت مراجعین و ذینفعان از ماهیت سازمان شما بسیار متفاوت از کارکنان و رهبران آن است. هر اقدامی که سبب شود دیگران در قبال کار شما و برخوردتان با مردم و حسی که این برخورد ایجاد می‌کند احساس همدلی کنند، می‌تواند شما را در طراحی سازمانی انسانی‌تر، قابل احترام‌تر و کارآمدتر یاری کند.

دوم، توجه کنید که افراد یا واحدهای تخصصی درون سازمان، چرایی و چگونگی نحوه تاثیر کارشان روی سیستم بزرگ‌تر و تصویر کلان را تشخیص نمی‌دهند. به‌دنبال یافتن شیوه‌های ناکارآمد و عادات بدی باشید که ناخواسته بین افرادی که حتی نیت خوبی دارند، گلوگاه ایجاد می‌کنند و سبب دست به دست شدن یک نقیصه می‌شوند. مرتب از آن‌ها، همکاران‌شان و مراجعین‌شان بپرسید که آیا آن‌ دسته اطلاعات کلیدی را در اختیار دارند که به سایر اعضا انتقال نمی‌دهند؛ اطلاعاتی که می‌‌توانند فرآیند کار را تسریع کرده و از نارضایتی مراجعین بکاهند. هنگامی که فرد بفهمد فرآیند آموختن و نقشی که خود او ایفا می‌کند در کجای تصویر بزرگ‌تر جای دارد، به سهولت می‌تواند به‌جای مشکل آفرینی، به بخشی از راه‌حل مبدل شود.

سوم، در موسسه طراحی هاسو پلاتنر در دانشگاه استنفورد هدف ما این است که به مردم یاد بدهیم «با احساس ناراحتی کردن، راحت باشند.» ما آموخته‌ایم که ترغیب رهبران و اعضای تیم به انجام کارهای غیرعملی که تاحدودی برایشان آزار دهنده است (مانند گذراندن یک روز کاری داخل یک کاروان مسافرتی) آنان را یاری می‌کند تا به کارهای خود از زاویه دیگری بنگرند. وقتی که یاد بگیرید یک فرآیند قدیمی را از زاویه تازه‌ای ببینید، می‌توانید برای موانعی که قبلا غیرقابل عبور به نظر می‌رسیدند راه‌حل‌های جدیدی بیابید.

درس چهارم و آخر این که ایجاد تغییر مستلزم شهامت است و اگر بتوانید به مردم تنها ذره‌ای شهامت بدهید از مشاهده میزان شجاعت آنان شگفت‌زده خواهید شد.

این مطلب نوشته  رابرت ساتون استاد علوم و مهندسی مدیریت در دانشکده مهندسی استنفورد است. رابرت مدیر مرکز تحقیقاتی کانون کار، تکنولوژی و سازماندهی و از بنیانگذاران رشته سرمایه‌گذاری تکنولوژیک استنفورد و نیز دانشکده طراحی هاسو پلاتنر و از اعضای فعال این دانشکده است. اصل این نوشتار را در تارنمای هاروارد بیزنس ریویو می‌توانید مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.