رهبری یک سفر درونی است

رهبری از خود شما آغاز می‌شود. پیش از رهبری دیگران باید بتوانید خودتان را رهبری کنید و به این باور داشته باشید که می‌توانید تاثیر مثبتی روی دیگران بگذارید.
هنر رهبری کردن مهارتی است که با تلسط بر خویشتن به‌وجود می‌آید، و رشد رهبری فرآیند رشد خویشتن است.
برای این‌که رهبر بشویم و رهبر بهتری بشویم، مهم است که ابتدا ارزش‌ها و اصولی روشنی را برای خودمان تعریف کنیم.
رهبر شدن با این آغاز می‌شود که بشناسید چه کسی هستید، به چه اهمیت می‌دهید، و کاری که انجام می‌دهید را به چه دلیل انجام می‌دهید.
رهبران پای عقیده‌شان می‌ایستند. به‌عنوان یک رهبر عقایدتان باید برای خودتان واضح باشد و آن‌ها را به‌روشنی به دیگران انتقال داده باشید.
اگر به تازگی رهبر یک تیم شده‌اید اعضای تیم شما می‌خواهند ارزش‌ها و عقاید شما را بدانند، این‌که واقعا به چه اهمیت می‌دهید و چه چیز شب بیدارتان نگه می‌دارد.
رشد ظرفیت رهبری درباره این نیست که انبوهی از اطلاعات تازه کسب کنید و از آخرین تکنیک‌ها استفاده کنید. بلکه درباره این است که چطور از جان و دل رهبری کنید.

پیش از رهبری دیگران باید بتوانید خودتان را رهبری کنید و به این باور داشته باشید که می‌توانید تاثیر مثبتی روی دیگران بگذارید. باید باور داشته باشید که کلمات‌تان می‌توانند الهام‌بخش باشد و رفتارتان می‌تواند دیگران را به حرکت وا دارد. باید باور داشته باشد که آن‌چه انجام می‌دهید مفید و ارزشمند است. رهبری از خود شما آغاز می‌شود. طلب رهبری در وهله‌ اول، طلب کشف خویشتن است و این‌که چه چیز برایتان مهم است. از طریق این فرآیند شما آگاهی لازم را برای رهبری پیدا می‌کنید. اعتماد به‌نفس در واقع آگاهی از باور به توانایی‌هایتان است و این توانایی‌ها تنها وقتی دیده خواهند شد که آن‌ها را بشناسید و تقویت کنید. هنر رهبری کردن مهارتی است که با تلسط بر خویشتن به‌وجود می‌آید، و رشد رهبری فرآیند رشد خویشتن است.

ملیسا پو،‌ که در شهر نشویل واقع در ایالت تنسی، زندگی می‌کرد و دانش‌آموز کلاس چهارم بود توجه زیادی به محیط زیست و جهانی در آن زندگی می‌کند، نشان می‌داد. او بعد از تماشای یک برنامه تلویزیونی درباره آلودگی که آینده خیلی ترسناکی از جهان را به تصویر می‌کشید، این سوال را پرسید که «آیا وقتی بزرگ‌تر شوم آینده جای امنی برای زندگی کردن خواهد بود؟». او تصمیم گرفت کاری در این‌باره انجام دهد. آن‌شب ملیسا نامه‌ای به رئیس جمهور نوشت، اما می‌دانست که آلودگی منتظر نمی‌ماند. او و خانواده‌اش در خانه شروع به بازیافت کردند، لامپ‌های اضافه را خاموش و شیرهای باز را بستند، و درخت کاشتند. ملیسا نامه‌ای به روزنامه‌ها، ایستگاه‌های تلویزیون، و دیگر سیاست‌مداران نوشت. ملیسا باشگاهی را ایجاد کرد که آن‌ را «کودکان برای محیط پاک» نامید تا بتواند با دوستانش که می‌پرسیدند چطور می‌توانند کمک کنند پروژه‌هایی از قبیل نامه‌نگاری، درخت‌کاری، و جمع‌آوری زباله راه بیندازند. ملیسا می‌گوید: «ما می‌دانستیم که داریم کارهای کوچکی می‌کنیم، اما این را هم می‌دانستیم که برای ایجاد تغییر بزرگ باید یک سری کارهای کوچک انجام داد».

وقتی چند هفته گذشت و خبری از رئیس جمهور نشد، ملیسا متوجه شد که او آدم سرشلوغی است و لازم است کارهای بیشتری انجام دهد تا نامه‌اش دیده شود. او تصمیم گرفت که نامه‌اش را بزرگ‌تر کند که چشم رئیس جمهور حتما به آن بیفتد. او با یکی از سازمان‌های بیلبوردهای تبلیغاتی در شهرشان تماس گرفت و پرسید که آیا آن‌ها حاضرند نامه‌اش را روی یکی از بیلبوردها بگذارند یا نه. آن سازمان بیلبوردی را در اختیار ملیسا قرار داد و او را با دیگر سازمان‌های بیلبورد تبلیغاتی در تماس گذاشت و در عرض شش ماه بیش از ۲۵۰ بیلبورد در سرتاسر آمریکا نامه او را نمایش دادند. در هر ایالت حداقل یک بیلبورد بود و یکی از بیلبوردها در یک مایلی کاخ سفید قرار داشت.

ملیسا تقریبا بلافاصله شروع به دریافت نامه از کودکانی کرد که به اندازه او نگران محیط زیست بودند. آن‌ها می‌خواستند کمک کنند. شش ماه از شروع سفر ملیسا برای جلب توجه مردم به نامه‌اش بیشتر نگذشته بود که در برنامه «تودی شو» حاضر شد تا داستان خود را بگوید. این‌جا بود که «کودکان برای محیط زیست پاک» از یک باشگاه محلی تبدیل به یک سازمان ملی شد.                                                                                       

«کودکان برای محیط زیست پاک» که با شش عضو از هم‌دبستانی‌های ملیسا شکل گرفته بود تبدیل به باشگاهی با بیش از ۲۲ شعبه در سرتاسر کشور و بیش از ۳۵۰ هزار عضو شد و ملیسا قبل از این‌که هفده ساله بشود آن را به دو نوجوان پانزده ساله واگذار کرد و گفت که دیگر برای این شغل سنش زیاد است. امروز این باشگاه حدود ۵۰۰ هزار عضو دارد.

آیا ملیسا یک رهبر است؟ آیا کسی می‌تواند در سن نه سالگی یا پانزده سالگی رفتارهای یک رهبر را نشان دهد؟ آیا این توانایی‌ها برای افرادی در مشاغل رده بالا و سازمان‌های عالی‌رتبه نیست؟

پاسخ‌ها این است: بله، بله، و خیر. ملیسا یک رهبر است، آری. و بله شما می‌توانید در هر سنی رهبر باشید. و خیر، رهبری راجع به یک موقعیت شغلی در یک سازمان و منحصر به افراد رده بالا نیست.

فرآیند درونی کشف خویشتن

اخیرا در یک سمینار درباره رهبری در دانشگاه علوم و فناوری هنگ کنگ، الیویا لی درباره بهترین تجربه‌های شخصی رهبری‌اش گفت: «من بیست و پنج سال سن دارم و چهار سال تجربه کاری. چطور ممکن است بهترین تجربه رهبری را داشته باشم؟» اما بعد از کمی فکر کردن متوجه شد که در واقعیت، اصلا سخت نبود که بفهمد بهترین تجربه شخصی‌اش چه بوده و درباره‌اش بنویسد. رهبری همه جا هست، هر روز اتفاق می‌افتد، و می‌تواند از هر کسی سر بزند. مهم نیست که شما عنوان «مدیر»، «گرداننده»، «مدیرعامل» را داشته باشید. این عناوین روی کارت ویزیت و دفاتر راهنمای شرکت‌ها می‌آیند اما رهبر واقعی بودن ورای همه اینهاست.

رهبر شدن فرآیند کشف درونی خویشتن است. برای این‌که رهبر بشویم و رهبر بهتری بشویم، مهم است که ابتدا ارزش‌ها و اصولی را برای خودمان تعریف کنیم. اگر ندانیم ارزش‌هایمان چه هستند و چه انتظاری از خودمان داریم، چطور می‌توانیم  تعیین کنیم که چه انتظاری از دیگران داشته باشیم؟ چطور می‌توانیم اعتماد، اراده قوی، و همدلی را منتقل کینم؟ بدون نگاه کردن به خویشتن، ممکن نیست که به دیگران نگاه کنیم و توانایی‌هایشان را تشخیص دهیم و کمکشان کنیم که رهبر شوند.

مثل هر رهبر دیگری، الیویا از خلال فرآیند کشف و شناخت خود متوجه شد که رهبر شدن با این آغاز می‌شود که بشناسید چه کسی هستید، به چه اهمیت می‌دهید، و کاری که انجام می‌دهید را به چه دلیل انجام می‌دهید. رشد شما به‌عنوان رهبر با دانستن عقاید راسخ اصلی خودتان آغاز می‌شود؛ با نظام ارزشی خودتان آغاز می‌شود. شناسایی ارزش‌ها و آرزوهایتان یک امر کاملا شخصی است، و کس دیگری نمی‌تواند این را برایتان انجام دهد. برای این‌که به‌عنوان یک رهبر حرف و اعمال شما با هم هماهنگ باشد، شما باید از درون هماهنگ باشید.  

همه رهبران باید این سفر درونی را بروند. دن کاپلان، پایه‌گذار «دن کاپلان اسوشیتس» و رئیس سابق شرکت هرتز می‌گوید: «می‌دانم چه کسی بودم، چه کسی هستم، و کجا می‌خواهم باشم. به‌عبارت دیگر،‌ سطح تعهدی که خودم را برایش آماده کرده‌ام می‌دانم و این را هم می‌دانم که چرا شخصا آماده چنین تعهدی هستم». در این روش در وهله اول ارزش‌ها هستند که پیش برنده تعهد لازم برای خلق رهبران‌اند.

گفته‌های دن کاپلان بازتاب گزارش ورن بنیس، پژوهشگر رهبری است که در پژوهش‌های خود درباره این‌که چطور افراد موفق آموختند که رهبر شوند می‌گوید: «برای رهبر شدن، باید خودتان شوید؛ باید خالق زندگی خودتان شوید». به گفته ورن شناخت خود سخت‌ترین وظیفه‌ای است که هر کدام از ما داریم. اما تا زمانی که خود را واقعا نشناخته‌اید جز در ظاهر نمی‌توانید موفق شوید».

موفقیت نهایی شما در کسب و کار و در زندگی بسته به این دارد که چقدر خوب خود را می‌شناسید، به چه چیزی به چه دلیل ارزش می‌دهید. هر چه بهتر بدانید که چه کسی هستید و به چه معتقدید، درک بهتری از تقاضاهای متضاد و مبهمی که روزانه دریافت می‌کنید خواهید داشت. این را انجام بده یا آن یکی را. این را بخر یا آن. این تصمیم را بگیر یا آن را. از این حمایت کن یا از آن. شما برای هدایت آب‌های خروشان در این دنیای طوفانی به یک راهنمای درونی احتیاج دارید. مجموعه‌ای از ارزش‌‌ها و عقاید شخصی مشخص، نقش مهمی در کنترل‌ راهنمای درونی دارد.

باید از چیزی حمایت کنید

اگر شما ارزش‌های قوی‌ای نداشته باشید، مردم از شما پیروی نخواهد کرد یا توجه زیادی به شما نمی‌کنند. ما در تحقیقا‌ت‌مان از هزاران نفر در سرتاسر دنیا پرسیده‌ایم که رهبران تاریخی‌ای را که بیشتر تحسین می‌کنند نام ببرند،‌ رهبرانی که تصور برود اگر امروز زنده بودند می‌توانستند پیرو آن‌ها بشوند. تمام فهرست با آدم‌هایی پر شد که عقاید محکمی درباره یک سری اصول داشتند. همه این رهبران شور راستی و عدالت داشتند. افراد از رهبران انتظار دارند که با شجاعت از اعتقادهای راسخ خود دفاع کنند. وقتی رهبران درباره آنچه به آن عقیده دارند تکلیف‌شان معلوم باشد،‌ می‌توانند مواضع محکمی بگیرند و احتمال این‌که با هر بادی تغییر عقیده بدهند خیلی کمتر است. ما همه این اصطلاح را شنیده‌ایم که «رهبران پای عقیده‌شان می‌ایستند». برای فراهم کردن یک سکوی محکم که رویش بشود ایستاد، عقایدتان باید برای خودتان واضح باشد و آن‌ها را به‌روشنی به دیگران انتقال داده باشید. وقتی این ارزش‌ها بر اعمال شما منطبق باشد، اعتبار لازم را برای اینکه دیگران به شما اعتماد کنند به‌دست آورده‌اید که با میل خود از سکوها بالا بیایند و به شما بپیوندند و بدانند که از آن‌ها حمایت خواهد شد.

وقتی در مورد ارزش‌های شخصی خود نامطمئنید به‌سختی می‌شود تصور کرد که چطور می‌توانید از ارزش‌های خود حمایت کنید، این‌طور نیست؟ اگر نمی‌دانید چه چیز برایتان مهم است چطور می‌توانید آن‌ را مطرح کنید و از آن‌ دفاع کنید؟ اگر اعتقاد راسخی ندارید چطور می‌توانید شجاعت ایستادن پای اعتقاد راسخ را داشته باشید؟ رهبرانی که درباره عقیده خود قاطع نیستند به هر تغییر نظر عمومی محتمل است که تغییر موقعیت بدهند. افرادی که قرار است رهبر شوند، اگر عقاید اصلی  نداشته باشند و رهبری تنها با تغییر جایگاه‌ اتفاق بیفتد، در زمره افراد فاقد انسجام قلمداد می‌شوند و رفتارشان انگ رفتار «سیاسی» می‌خورد.

و آخر سر این‌که، اولین فردی که باید رهبری‌اش کنید کیست؟ البته که خود شمایید. تا زمانی که مشتاقانه به چیزی باور ندارید سخت بتوان تصور کرد که می‌توانید اصلا کسی را به آن باور متقاعد کنید. و اگر خود شما از خودتان پیروی نمی‌کنید، چه انتظاری است که کسی دیگری از شما پیروی کند؟

شما که هستید؟

ما از هزاران نفر طی سالیان پرسیده‌ایم که فرض کنید در اتاقی هستید و یک نفر وارد می‌شود و به شما و همکاران‌تان می‌گوید: «سلام، من رهبر جدید شما هستم!» در آن لحظه، شما از آن فرد چه می‌خواهید بدانید؟ سوال‌هایی که آن لحظه به ذهن‌تان می‌رسد چیست؟ درحالی‌که یک عالمه سوال است که ممکن است از آن فرد پرسیده شود، بیشترین سوالی که به کرات مطرح شده این است که: «چه کسی هستی؟»

افراد می‌خواهند ارزش‌ها و عقاید شما را بدانند، این‌که واقعا به چه اهمیت می‌دهید و چه چیز شب بیدارتان نگه می‌دارد. می‌خواهند بدانند چه کسی بیش از همه بر شما تاثیر گذاشته، وقایعی که شکل‌دهنده نگرش شما بوده چه بوده، و تجربیاتی که شما را برای این شغل آماده کرده چه بوده. می‌خواهند بدانند که محرک شما چه بوده، چه چیز خوشحال‌تان می‌کند، و چه چیز عصبانی‌تان می‌کند. می‌خواهند بدانند آیا ساز می‌زنید؟ مسابقه ورزشی می‌دهید؟ سینما می‌روید؟ یا از تئاتر لذت می‌برید؟ می‌خواهند درباره خانواده‌تان بدانند، این‌که چه کار کرده‌اید و به کجاها سفر کرده‌اید. می‌خواهند قصه شخصی شما را بدانند. می‌خواهند بدانند چرا باید پیرو شما باشند.

بنابراین اگر شما آن رهبر جدیدی هستید که یک روز وارد اتاق می‌شود، بهتر است برای پاسخ به سوال «چه کسی هستید؟» آماده باشید. و برای پاسخ دادن به دیگران باید ابتدا به خودتان پاسخ دهید. در یکی از کارگاه‌های رهبری ما، همکار ما اسپنسر کلارک، خود را به شرکت‌کنندگان این طور توضیح داد:

«من مدیر بخش آموزش در سازمان کِیدنس هستم. رئیس یکی از دپارتمان‌های شرکت بلک اند دکر و مدیر جنرال الکتریک بودم. اما من این عنوان‌های شغلی نیستم. اگر می‌خواهید بدانید چه کسی هستم، باید بدانید که من در کنتاکی بزرگ شدم. یکی از چهار پسر خانواده بودم، و ما در یک مزرعه زندگی می‌کردیم و خانه‌مان لوله‌کشی نداشت.»

همین‌طور که اسپنسر گفته بود، رزومه کاری او چیز خیلی کمی درباره این‌که او چه کسی است، چرا این تصمیم‌ها را می‌گیرد و این کارها را انجام می‌دهد، می‌گوید. برای این‌که اسپنسر آن رهبری بشود که در حال حاضر است، باید خود را می‌کاوید تا درباره اتفاقاتی که او را شکل داده، عقایدی که به او آگاهی داده، و ارزش‌هایی که او را هدایت کرده‌اند، بیشتر بداند. او همچنین می‌داند که پیش از آن‌که دیگران بتوانند خود را به تصمیمات رهبری و فعالیت‌های او متعهد کنند مهم است این چیزها را بدانند.

در سال‌های اخیر ما فرصت این را داشتیم که به همراه رونالد شوگر، مدیرعامل و رئیس شرکت نورثروپ گرومن، از تسهیل‌گران برنامه‌های توسعه رهبری باشیم. رونالد در آغاز رسمی هر کدام از این جلسات، قبل از این‌که کلمه‌ای بیان کند، می‌رفت جلوی اتاق، پشت پیانو می‌نشست و چند دقیقه‌ای می‌نواخت.

پس از این‌که آخرین نوت خود را می‌زد، رو به همکاران اجرایی پر سابقه خود می‌کرد و می‌پرسید، «آیا کسی می‌داند چرا من این جلسه را با نواختن پیانو شروع کردم؟» و توضیحی که می‌داد این بود که اگر افراد بخواهند از شما پیروی کنند، لازم است چیز بیشتری سوای این‌که رئیس‌شان هستید درباره شما بدانند. لازم است چیزی درباره این‌که شما شخصا چه جور آدمی هستید، امیدهای‌تان، رویاهای‌تان، استعدادهای‌تان، انتظارات‌تان، و عشق‌های‌تان بدانند.

رونالد می‌گفت: «رهبری شخصی است». و بعد از همکاران‌اش می‌پرسید: «آیا افرادی که برایتان و یا با شما کار می‌کنند می‌دانند که می‌توانید پیانو بزنید؟ آیا می‌دانند که چه کسی هستید؟ به چه اهمیت می‌دهید، و چرا باید از شما پیروی کنند؟» روزی این داستان را با گروهی از افراد که از چند سازمان مختلف بودند به اشتراک گذاشتیم، و یکی از شرکت‌کنندگان با تعریف کردن داستان خود درباره مدیرعامل جدیدشان گفت که تاکید می‌کند چقدر این نکته مهم است. مدیر عامل جدید آن‌ها در شرکت می‌گشته و درباره دیدگاه‌اش درباره شرکت و این‌که افراد چطور لازم است آن را اجرا کنند صحبت می‌کرده است:‌ مدیر عامل ظاهرا آنجا بود که افراد بتوانند او را بشناسند. بنابراین تصور کنید چطور همه مات‌شان برده بود وقتی کسی از او پرسیده بود: «وقتی کار نمی‌کنید دوست دارید چه کنید؟» و او کوتاه و بی‌ادبانه پاسخ داده بود: «این یک موضوع شخصی است؛ سوال بعد؟» اما این سوال همه است. رئیس جدید کیست؟ به چه چیزی واقعا اهمیت می‌دهد؟ چرا باید پیرو او باشیم، او را باور کنیم و به او اعتماد کنیم اگر نمی‌دانیم که او کیست؟ همه ما کمتر متمایلیم که پیرو کسی باشیم که نمی‌خواهد چیزی از خودش به ما بگوید.

کی بگوییم آری و کی بگوییم نه

اگر می‌خواهید رهبری بشوید که دیگران مایلند از او پیروی کنند، باید شفاف باشید و به این‌ معروف باشید که پای اصول‌تان می‌ایستید. همچنین اول باید به خویشتن درونی خود گوش دهید تا کشف کنید که واقعا چه کسی هستید. علایقی که آن بیرون دارند بر سر گرفتن زمان، توجه، و تایید شما با هم رقابت می‌کنند تعدادشان کم نیست. پیش از گوش کردن به آن صداها، شما باید به آن صدای درونی گوش دهید که به شما می‌گوید چه چیزی واقعا مهم است. فقط آن موقع است که خواهید دانست چه وقتی آری بگویید و چه وقتی نه.

رشد ظرفیت رهبری درباره این نیست که انبوهی از اطلاعات تازه کسب کنید و از آخرین تکنیک‌ها استفاده کنید. بلکه درباره این است که چطور از جان و دل رهبری کنید. درباره آزاد کردن رهبر درون‌تان است. درباره رهایی خودتان است. درباره این است که گوش خود را روی قلب‌تان بگذارید و به آن گوش دهید.

شفافیت ارزش‌ها در دانستن این‌که کدام راه برای هر کدام از ما شمال، جنوب، شرق، یا غرب است ضروری است. هر چه شفاف‌تر باشید، راحت‌تر روی مسیری می‌مانید که خودتان انتخاب کرده‌اید. در کشف قلمرو درونی خود و پیدا کردن صدای خود یک قطب‌نمای درونی را تنظیم می‌کنید که با آن مسیر زندگی روزمره خود را راهیابی می‌کنید و اولین قدم‌ها در مسیر ایجاد تغییر را بر می‌دارید.  

درست همان‌طور که آفتاب مه صبح‌گاهی را از بین می‌برد، هر چه بیشتر به جایی که ایستاده‌اید، به آن‌چه به آن معتقید، و به آن‌چه برایش اهمیت قائلید نور بتابانید، نشانه‌های مسیر به سمت جهت مد نظرتان را واضح‌تر می‌بینید. اگر سفر را از درون خودتان آغاز کنید، برای تغییر جهت به‌موقع، گرفتن تصمیم‌های سخت، و رفتار کردن با قاطعیت و پذیرفتن مسئولیت زندگی خود اعتماد لازم را خواهید داشت.

این مطلب نوشته جیمز کوزس و بری پوزنر بیشتر است از سی سال با هم کار کرده‌اند، با رهبران مصاحبه کرده‌اند،‌ در مورد رهبری پژوهش کرده‌اند، سمینارهای توسعه رهبری برگزار کرده‌اند، و در مشاغل گوناگون ایفای نقش رهبری کرده‌اند. جیمز و بری همچنین نویسندگان کتاب پرفروش چالش رهبری هستند. اصل این نوشتار را می‌توانید در تارنمای مجله لیدر تو لیدر مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.