چطور لحظه تاثیرگذاری خود را رقم بزنید

در این‌جا خلاصه‌ کتاب «لحظات تاثیرگذاری» را می‌خوانید و می‌آموزید که چگونه در محیطی که بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی، و ابهام در آن حاکم است، بتوانید بهترین راه‌حل را انتخاب کنید.
چالش‌های انطباقی، مشکلاتِ پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و مدام در حال تغییر هستند که هیچ فرد یا سازمانی کنترلی روی آن‌ها ندارد. این قبیل مشکلات نیازمند حل مساله به‌صورت انطباقی هستند.
گفتگوهای راهبردی جلساتی هستند که به روش تعاملی و با استفاده از راهبردها به حل چالش‌های انطباقی و مشکلات پیچیده می‌پردازند.
گفتگوهای راهبردی بسیار بیشتر از نشست‌های طوفان ذهنی یا جلسات مرسوم سنتی تاثیرگذار و کارآمد هستند.
گفتگوهای راهبردی پنج اصل محوری دارند:
اول، هدف را تعرف کنید. در گفتگوهای راهبردی باید به طور کاملا شفاف بدانید چه تغییری می‌خواهید ایجاد کنید. ممکن است لازم باشد برای تعریف هدف‌تان جلسات متعدی برگزار کنید.
دوم، با رویکردهای متفاوت به مساله بنگرید. در جلسه گفتگوی راهبردی تلاش کنید تا نگرش‌ها و دیدگاه‌های همه شرکت‌کنندگان و طرف‌های درگیر را شفاف کنید و بفهمید.
سوم، چارچوب تعریف کنید. یک گفتگوی راهبردی فاقد یک چارچوب مفهومی قوی مانند این است که بخواهید یک پازل را بدون داشتن تصویری که نقشه پازل است، بسازید.
چهارم، محل برگزاری جلسه را آماده کنید. به این نکته توجه کنید که طراحی و فضای اتاق از نظر زیبایی‌شناختی چگونه می‌تواند روی جو جلسه تاثیر بگذارد.
پنجم، سطحی و متوسطی نباشید. با تشویق شرکت کنندگان به مشارکت، جلسه را به یک تجربه فراموش ناشدنی تبدیل کنید.

جلسات طوفان ذهنی مدت‌های زیادی است که در میان تیم‌ها روش رایجی برای برنامه‌ریزی و تدوین یک راهبرد است. اما از طرفی اغلب جلسات خواب‌آور و خسته‌کننده هستند و حتی از دست طوفان ذهنی هم کاری برنمی‌آید. اما گفتگوهای راهبردی -جلساتی که به روش تعاملی و با استفاده از راهبردها به حل مساله می‌پردازند- شیوه‌‌ای کارآمد برای برنامه‌ریزی هستند. کریس ارتل و لیزا کی سالومون دو نویسنده این کتاب در پانزده سال گذشته صدها جلسه گفتگوی راهبردی برای سازمان‌هایی که در حوزه‌های مختلف فعالیت می‌کنند، راه‌اندازی کرده‌اند و در این مطلب توضیح می‌دهند که برگزاری این جلسات چگونه می‌توانند به شما کمک کنند.

آشفته، با پایان باز و غلط فهمیده شده

فیلم مانی‌بال که بر اساس داستان واقعی زندگی بیلی بین و با بازیگری برد پیت ساخته شده است، در مورد زندگی مدیر تیم بیسبال شهر اوکلند ایالت کالیفرنیای امریکا است. در فیلم می‌بینیم که این تیم با مشکل بزرگی مواجه است. سه ستاره آن به تیم‌های ثروتمندتر رفته‌اند. بین، مربی تیم که بسیار درمانده شده است در یک اتاق کنفرانس با اعضای تیم‌اش که از قدیم الایام از فعالان و مغز متفکرهای تیم هستند جلسه تشکیل می‌دهد. اعضای تیم ایده‌های سنتی خود را در مورد چگونگی یافتن استعداد‌های جدید برای تیم بازگو می‌کنند.

اما بین نمی‌خواست یک جلسه سنتی دیگر برگزار کند. او می‌خواست در یک جلسه گفتگوی راهبردی پر از انرژی شرکت کند. در ظاهر بین و تیم‌اش روی موضوعات واحدی تمرکز داشتند: «چگونه از افراد بااستعداد یک تیم بسازند». اما در واقع، این‌گونه نبود. بین به این نتیجه رسید که برای پیروزی باید یک شیوه تاکتیکی جدید برای تیم در پیش بگیرد. او فهمید که با یک چالش‌ انطباقی، مواجه است – یک وضعیت آشوب‌زده بی‌پایان که فهم درستی از آن وجود ندارد و برای عبور از آن به یک شیوه جدید خلاقانه حل مساله نیاز بود.  

چالش‌های انطباقی، مشکلاتِ پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و مدام در حال تغییر هستند که هیچ فرد یا سازمانی کنترلی روی آن‌ها ندارد. این قبیل مشکلات نیازمند حل مساله به‌صورت انطباقی هستند. چون پاسخ اغلب در آغاز نامعلوم است، ما باید دائما در حال یادگیری و انطباق خود با این چالش‌ها باشیم.

البته هیچ گفتگوی راهبردی نمی‌تواند یک چالش‌ انطباقی را حل کند مگر این‌که بر اساس یک تاکتیک درست باشد. در این مطلب می‌خوانیم که آن‌چه موجب تفاوت این گفتگوها با جلسات معمولی می شود این است که جلسات گفتگوهای راهبردی برای با هدف در میان گذاشتن تجارب طراحی شده‌اند و مکانی برای منفعل بودن و یک‌طرفه گوش دادن نیستند.

«دنیای ووکا»

افرادی که مسئول برنامه‌ریزی در ارتش هستند برای جهان امروز ما، که مملو از آشوب، نوسان، و دگرگونی‌های مخرب است، یک اصطلاح دارند. آن‌ها از واژه دنیای ووکا (VUCA) استفاده می‌کنند که از حروف اول کلمات بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی، و ابهام در انگلیسی ساخته شده است. دشواری حل چنین چالش‌هایی بسیار بیش از «چالش‌های فنی» است که در آن متخصصان می‌توانند بسیاری از مشکلات را «با استفاده از مهارت‌های کسب شده در طول زمان حل کنند و چون ماهیت این مشکلات به‌خوبی شناسایی و تعریف شده است.»

کارشناسان با استعداد تیم بیسبال شهر اوکلند فکر می‌کردند که با یک چالش فنی معمولی مواجه هستند. اما بین می‌دانست که چنین نیست. او از هوش و درک لازم برخوردار بود تا بتواند بفهمد که تیم‌اش با یک چالش انطباقی واقعی که مواجه است که بازی‌شان را تغییر خواهد داد. وقتی شرایطی این‌چنین درهم ریخته، مبهم و بدون پایان مشخص پیش‌روی شماست، فهمیدن پرسش درست دشوار است چه برسد به یافتن پاسخ درست.

گفتگو‌های راهبردی

نشست‌های سنتی یا جلسات طوفان ذهنی نمی‌توانند به شکل موثری پاسخگوی یک چالش‌ انطباقی و پیچیده باشند. این نشست‌ها برای حل چالش‌های فنی شفاف و روشن مناسب هستند، اما وقتی با یک شرایط مه‌آلود، سیال و متفاوت مواجه می‌شویم اغلب به شکست می‌انجامند.

گفتگوهای راهبردی که با مشارکت افرادی با پیشینه متنوع تشکیل می‌شوند نگرش خلاقانه را در افراد برانگیخته و پرروش می‌دهد. گفتگوهای راهبردی که به درستی چارچوب‌بندی و هدایت می‌شوند عواطف، مهارت‌ها، و خلاقیت تحلیلی افراد را به کار می‌گیرد. هدف یک گفتگوی راهبردی رسیدن به «یک لحظه تاثیرگذار واقعی، هماهنگی عمیق و دستیابی به دیدگاه‌های مهم است». چنین لحظاتی به تغییرات مثبت می‌انجامند.

طراحی یک گفتگوی راهبردی

برای طراحی یک جلسه گفتگوی راهبردی مانند یک طراح فکر کنید و نه یک مکانیک. افرادی که گفتگوهای راهبردی را طراحی می‌کنند «کمربند مشکی‌ها» هستند یعنی «رهبران ماهر» در یک حوزه مهم. ژان لیدتکا، استاد دانشکده مدیریتِ داردن در دانشگاه ویرجینیا، می‌گوید: «طراحان موفق، تردستانی بزرگ‌اند.» آن‌ها «ظرفیت بالایی برای تجسم خلاق دارند.» کمربند مشکی‌ها می‌توانند به تصویری از آینده عینیت بخشند که حاوی راه حلی برای مشکل کنونی ما باشد.

در روند طراحی گفتگوهای راهبردی، کمربند مشکی‌ها قادرند کاربران و نیازهایشان را شناسایی کنند. آن‌ها سراغ ایده‌های مختلف می‌روند، منابع الهام‌بخش را جستجو می‌کنند، به‌سرعت نمونه‌هایی اولیه و آزمایشی از راه‌حل‌های ممکن را آماده می‌کنند، با دریافت بازخوردهای جدید از بازار حوزه فعالیت‌شان راه حل‌ها را به‌روزرسانی می‌کنند، راه‌حل‌ها را با گروه‌های نمونه کوچک‌تر می‌آزمایند، و بهترین ایده‌ها را گردآوری می‌کنند.

گفتگوهای راهبردی را بر اساس پنج اصل محوری، که هرکدام‌ مبتنی بر سه اقدام کلیدی هستند، طراحی کنید:

اول، هدف را تعرف کنید

در گفتگوهای راهبردی باید به طور کاملا شفاف بدانید چه تغییری می‌خواهید ایجاد کنید. ممکن است لازم باشد برای تعریف هدف‌تان جلسات متعدی برگزار کنید. از این سه اقدام عملی استفاده کنید:

  • فرصت را غنیمت بشمارید. از منطقه امن خود پا بیرون بگذارید و در پی حل مساله‌های خلاقانه باشید و برای این کار روی «منحنی همگرایی و واگرایی» حرکت کنید. یک نگرش وسیع در پیش بگیرید و آن را به چند راه‌حل معقول تقلیل دهید. این روند را چندین بار با عبور از «چرخه همگرایی و واگرایی» تکرار کنید. لحظه تاثیرگذاری فرد فرد اعضای تیم‌تان که فرا برسد، هر یک طی مشارکت خود در این روند به شکل موثری شما را گام به گام به جلو حرکت می‌دهد.
  • یک هدف انتخاب کنید. در هر جلسه روی یکی از این اهداف متفاوت تمرکز کنید: اول، روی «ایجاد شناخت» در افراد کار کنید. شما ممکن است اطلاعی درباره مسائل پیش‌روی سازمان‌تان نداشته باشید یا شاید افراد در این خصوص درک‌های متفاوتی داشته باشند. در مرحله دوم، شروع به «شکل‌دهی به انتخاب‌هایتان» کنید. از یکی از ایده‌های محتمل‌تر شروع کنید و سپس در آن تعمق بیشتری بکنید. «تصمیم‌گیری» می‌تواند هم سخت‌ترین و هم ساده‌ترین گام باشد. به درستی مسیری که در خلال این روند طی می‌کنید اعتماد داشته باشید.
  • آرام حرکت کنید تا بتوانید سریع حرکت کنید. زمانی‌که سازمان‌ها با چالش‌های انطباقی مواجه می‌شوند، بسیار تمایل دارند که خیلی زود به راه‌حل دست‌ یابند. تیم شما برای این‌که از پیچیدگی یک مساله رمزگشایی کند، به زمان نیاز دارد. هرگز در این مسیر عجله نکنید. کمربند مشکی‌ها در این مبارزات توصیه می‌کنند «بانکی مملو از احتمالات» فراهم کنید. به تیم خود زمان لازم برای دستیابی به فهمی عمیق در مورد ادراکات مهم‌شان بدهید. و در نهایت به سرعت وارد عمل شوید.
  •  

دوم، با رویکردهای متفاوت به مساله بنگرید

نکات ارزشمندی را که از رویکردهای مختلف به‌دست آورده‌اید، گردآوری کنید. در جلسه گفتگوی راهبردی تلاش کنید تا نگرش‌ها و دیدگاه‌های همه شرکت‌کنندگان و طرف‌های درگیر را شفاف کنید و بفهمید. از این شیوه‌ها استفاده کنید:

  • یک تیم رویایی بسازید. افرادی برخوردار از حوزه‌های تخصصی مختلف بیابید که آشنایی مختصری با همدیگر داشته باشند. از ورود افراد غیرعضو نگرانی نداشته باشید.
  • یک نقطه مشترک تعریف کنید. در جستجوی نقاط مشترک باشید: اهداف مشترک، هویت تیمی، توافق افراد درباره ماهیت چالش‌ها و ویژگی‌های آن‌ها، احساس ضرورت، پایگاه اطلاعاتی مشترک، تمایل به مواجهه با مشکلات جدی، و «چارچوب‌های مشترک» برای فهم مسائل.
  • یک جرقه کنترل شده برافروزید. رونالد هیفتز، که در دانشگاه هاروارد درباره «چالش‌های تطبیق‌پذیری و فنی» می‌نویسد، این مرحله را «رهبری منازعه» می‌نامد. اعضای تیم رویایی شما دیدگاه‌های متفاوتی دارند، بنابراین روی «مفروضات، و نه نتایج» تمرکز کنید و برای دادن پیشنهادات دشوار آماده باشید.
  •  

سوم، مساله را چارچوب‌مند کنید

چارچوبی که شما برای تحلیل چالش‌های انطباقی خود استفاده می‌کنید گفتگوی شما را شکل می‌دهد و موفقیت یا شکست آن را تعیین می‌کند. «یک گفتگوی راهبردی فاقد یک یا دو چارچوب مفهومی قوی مانند این است که بخواهید یک پازل را بدون داشتن تصویری که نقشه پازل است، بسازید». درحالی‌که یک چارچوب مناسب به گروه کمک می‌کند تا دیدگاه‌هایی ارائه کنند که اجزاء پازل را به هم «متصل می‌کند». برای موفقیت در این خصوص اقدامات زیر را انجام دهید:

  • ابزارهای ذهنی خود را توسعه دهید. به درک درستی درباره شیوه، سرعت، و ریتم گفتگوی خود برسید و آن‌ها را با «مدل‌های ذهنی کنونی» مخاطبان‌تان تطبیق دهید.
  • از زوایای مختلف به موضوع نگاه کنید. نوآورانه و به اصطلاح «بیرون از جعبه فکر کردن» یک کلیشه است. در عوض به شرکت کنندگان در جلسات گفتگوی راهبردی‌تان کمک کنید تا به راه حل‌ها از خلال لنزهای مختلف نگاه کنند.
  • چند چارچوب کلیدی برای خود انتخاب کنید. داشتن چارچوب‌های بسیار –سوالات، کلید واژه‌ها و استعاره‌ها، چارچوب‌های بصری، و داستان‌ها- موجب سردرگمی می‌شود. سه یا حتی کمتر از سه مورد کافی است.
  •  

چهارم، محل برگزاری جلسه را آماده کنید

همه جنبه‌های مختلف محل برگزاری گفتگوی راهبردی را بررسی کنید. این بازبینی شامل فضای فیزیکی و اشیا تزیینی موجود در اتاق نیز می‌شود. همچنین به این نکته توجه کنید که طراحی و فضای اتاق از نظر زیبایی‌شناختی چگونه می‌تواند روی جو جلسه تاثیر بگذارد. اقدامات زیر را انجام دهید:

  • فضا را آماده کنید. بیشتر اتاق‌های جلسات، فضایی عادی یا افتضاح دارند. اتاق‌هایی پیدا کنید که روشن، دلباز و راحت باشند. از فضاهای «تنگ و خفه» اجتناب کنید. از خود بپرسید «کجا و چگونه می‌توان بهترین محیط را برای همکاری خلاقانه فراهم کرد؟» همه تغییرات لازم را انجام دهید تا اتاق برای تیم‌تان مناسب شود.
  • تصویرسازی کنید. جان مدینا که یک دانشمند علوم شناختی است توضیح می‌دهد که «کمتر بودن کارآمدی شیوه‌های ارائه متنی و شفاهی در مقایسه با استفاده از تصاویر تنها مختص به موضوعات خاصی نیست؛ بلکه این روش‌ها همیشه کارآیی پایین‌تری نسبت به روش‌های تصویری دارند».
  • به جزییات توجه کنید. استیو جابز فهمیده بود که «جزییات کوچک اهمیت دارند». دمای اتاق چقدر است؟ آیا صندلی‌ها راحت هستند؟ آیا تجهیزات لازم را در اختیار دارید؟ مروری بر تمامی جزییات فضای جلسات داشته باشید و پیش از آغاز جلسات همه مشکلات را رفع کنید.
  •  

پنجم، جلسه را به یک تجربه تبدیل کنید

وارد هیچ کار سطحی و متوسطی نشوید. جلسات را طوری سازمان‌دهی کنید که نشاط‌آور و خاطره‌انگیز باشد. از این موارد اطمینان حاصل کنید: 

  • به‌جای این‌که بگویید، کشف کنید. بسیاری از جلسات عرصه اظهار فضل فرزانگان است. وقتی که یک متخصص درباره موضوعی سخنرانی می‌کند، یادگیری به آسانی اتفاق نمی‌افتد. به «راهنمایی مختصری» بسنده کنید تا شرکت کنندگان گفتگوهای راهبری شما بتوانند «خوشان نکات مهم را کشف کنند.»
  • همه ابعاد فردی‌ را درگیر کنید. تحلیل فکری و درک غریزی به کمک یکدیگر می‌توانند موفق شوند.
  • یک منحنی برای روایت داستان‌تان خلق کنید. زمانی که یک گفتگوی راهبردی را طراحی می‌کنید، مانند یک نمایشنامه‌نویس فکر کنید و برای جلسه خود یک سیر داستانی که احساسات را درگیر می‌کند، بسازید.
  •  

مواجهه با «آره-اما»ها

لری کیلی یکی از پیشوایان «راهبرد خلاقانه» است که واژه «آره-اما»ها را برای اشاره به کسانی وضع کرد که می‌گویند «بله، این راه‌حل کاملا خوب به‌نظر می‌رسد، اما به دلایلی در سازمان ما جواب نخواهد داد». «آره-اما»ها قادرند به‌سرعت تاثیر مثبت جلسات گفتگوی راهبردی را از بین ببرند و «لحظات بیهودگی» را رقم بزنند. «آره-اما»ها را بیرون نگه دارید و تاثیر مخرب آن‌ها را به حداقل برسانید. «آره-اما»ها یکی از شکل‌های زیر را به خود می‌گیرند:

  • اول، افرادی که به‌دنبال سیاست‌بازی هستند. بدون شک دسته‌ای از افراد هستند که همیشه در تلاشند با سیاست‌بازی کنترل جلسات را به‌دست بگیرند. سیاست‌بازی گریزناپذیر است. تلاش کنید به سمت سیاست‌بازی مثبت و نه غیرسازنده حرکت کنید.
  • دوم، آن‌هایی که فقط به کوتاه‌مدت‌ فکر می‌کنند. منفی‌گویان بر پاسخ‌های آنی و اجتناب از کارهای بلند مدت تمایل دارند.
  • سوم، مدیرانی که بعضی مهارت‌ها را ندارند. این دسته از مدیران در ارائه دادن، تیم‌سازی و مهارت‌های جمعی مهارت دارند اما لزوما اهل تفکر راهبردی نیستند.
  •  

لحظه تاثیرگذاری خود را رقم بزنید

برای این‌که بتوانید بهترین جلسات گفتگوی راهبردی را طراحی، سازمان‌دهی و اجرا کنید، به این نکات توجه کنید:

  • با یک موضوع جاافتاده شروع کنید. با آرامش با مسائل ضروری برخورد کنید. از گفتگو در مورد موضوعات «خیلی دور یا خیلی آنی» در ابتدای جلسه خودداری کنید.
  • تا رسیدن زمان مناسب صبر کنید تا کار را به‌درستی انجام دهید. هرگز با عجله یک گفتگوی عمیق و ضروری را به پایان نرسانید. ضرب‌الاجل تعیین نکنید و اجازه دهید گفتگو روند طبیعی خود را طی کند.
  • همدلی کنید. دیدگاه‌های همه افراد را پیش از هر جلسه یا گفتگویی بشنوید. نسبت به دیدگاه‌ها و افکار همه با همدلی و گشودگی رفتار کنید.
  • همه اصول محوری را به کار بگیرید. از همه پنج اصلی که در این مطلب معرفی شد، استفاده کنید. این شیوه راه میان‌بر ندارد.
  • ساده‌سازی کنید، ساده‌سازی کنید، ساده‌سازی کنید. موضوعات غیرضروری و افراد اضافی را وارد جلسه نکنید. به اعضای تیم اصلی‌تان بسنده کنید و تنها به مهمترین نکات بپردازید.
  • از کوچک شروع کنید، و سپس به مسائل بزرگتر بپردازید. از آن‌جایی که در روند حرکت شناخت شما کامل‌تر می‌شود، با مسائلی که از کمترین پیچیدگی و کمترین اهمیت برخوردارند شروع کنید و به سمت مسائل پیچیده‌تر حرکت کنید.
  • در حد المپیک خودتان را آماده کنید و سپس بگذارید این روش فرآیند طبیعی خودش را طی کند. کمربند مشکی‌ها با توجه و دقت خود را آماده می‌کنند. این مساله به آن‌ها اجازه می‌دهد آماده مواجهه با مسائل پیش‌بینی‌نشده را داشته باشند.
  • عملیات انتحاری ممنوع. از گفتگوهای راهبردی در شرایطی که قرار است «آره-اما»ها تصمیم‌گیری کنند، بپرهیزید. چون نه تنها کاری را به انجام نخواهید رساند بلکه روند کاری خود را نیز بی‌اعتبار می‌کنید.
  •  

این نوشتار خلاصه کتاب لحظات تاثیرگذاری نوشته کریس ارتل و لیزا کی سالومون است. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.