ارزیابی کار ترویج‌گری: هنر یا علم؟

دو دلیل اصلی برای نظارت و ارزیابی ترویج‌گری عبارتند از پاسخ‌گویی به حامیان مالی و ذینفعان و نیز استفاده از نتایج این ارزیابی برای یادگیری و بهبود راهبردها.
سازمان‌ها همیشه درباره علت استفاده از نظارت، ارزیابی و یادگیری اطمینان ندارند. به همین نسبت، اعضای تیم هم ممکن است همیشه اهمیت این فرآیند را ندانند.
سازمان‌ها باید درباره دلیل تلاش برای نظارت، ارزیابی و یادگیری صادق باشند: آیا آن‌ها در پی بهبود و یادگیری فرآیند‌های سازمانی خود هستند یا ضرورت پاسخگویی به حامیان مالی آن‌ها را وادار طی این فرآیند کرده است؟
موفقیت سیستم نظارت، ارزیابی و یادگیری در ترویج‌گری بستگی به ارزشی دارد که کارمندان سازمان برای آن قائل‌اند. همچنین انجام صحیح این فرآیند یعنی واقع‌گرایی درباره نوع و فرهنگ یک سازمان.
اگر اعضای تیم شما همگی از ترویج‌گران فعال و بسیار پرمشغله هستند، قادر نخواهند بود جدول‌های طولانی و وقت‌گیر را پر کنند. سیستم نظارت، ارزیابی و یادگیری را حول حیطه‌هایی که اعضای تیم در آن خبره هستند، برنامه‌ریزی کنید.

هر چه پیش‌تر می‌رویم سازمان‌های بیشتری به محدودیت‌های کار ترویج‌گری پی می‌برند و از این‌رو راهبردهای تغییر را وارد این حوزه می‌کنند. حامیان مالی هم همزمان حاضر شده‌اند از این پروژه‌ها حمایت کنند اما از سازمان‌ها می‌خواهند بیشتر از هر زمانی پاسخگو باشند و تاثیرگذاری‌شان را نشان داده و گزارش بدهند. سازمان‌ها در تلاشند از یک طرف سیستم سنتی نظارت، ارزیابی و یادگیری را با پروژه‌های ترویج‌گری تطبیق بدهند و از سوی دیگر از ترویج‌گران فعال و پرمشغله هم بخواهند که دائما درباره کارشان تامل کنند. در طول سال‌های گذشته مقالات متعددی منتشر شده‌اند که نشان می‌دهند به دلیل تعداد زیاد افراد دخیل و نیز متغیر بودن چشم انداز کار، ارزیابی کار ترویج‌گری آسان نیست. در چند سال گذشته، انتظارات حامیان مالی هم رو به رشد است و همچنان، راه‌حل‌های زیادی در دسترس سازمان‌های مردم‌نهاد قرار نگرفته است تا بتوانند این با این چالش رو‌به‌رو شوند.

این مطلب بر اساس مجموعه‌ای از مقالات، دستاوردهای کنفرانس‌ها، جلسات و کارگاه‌های آموزشی تهیه شده است که در آن ترویج‌گران متخصص در حوزه نظارت و ارزیابی گرد هم آمدند تا درباره برخی چالش‌ها که با آن مواجه بودند تبادل نظر کنند و راه‌حل‌های احتمالی سازمان‌های خود را با دیگران در میان بگذارند.

شاید یکی از دلایلی که هنوز در این زمینه دچار مشکل هستیم آن باشد که می‌خواهیم ابزاری فراگیر پیدا کنیم که در مورد انواع مختلف طیف مخاطبان قابل استفاده باشد. چنین ابزاری وجود ندارد. واقعیت این است که ارزیابی کار ترویج‌گری دشوار است. هیچ معجون جادویی در کار نیست و انتخاب سیستم‌ به بافت و نوع سازمان بستگی دارند. این کار بیشتر هنر است تا علم، و ترویج‌گران باید با درک قابلیت‌ها و تمایلات سازمان‌شان با آن منطقی برخورد کنند.

چالش‌های فعلی کدامند؟

روابط علت و معلولی: ترویج‌گران مدام در تلاشند تا زنجیره علت و معلولی امور را ارزیابی کنند و به‌خصوص هنگامی اندازه‌گیری را خیلی دشوار می‌یابند که سازمان‌های گوناگون در مورد یک موضوع کار می‌کنند.

منطق کمپین: راهبردها اغلب با به‌کارگیری غریزه و گمانه‌زنی طراحی می‌شوند. مشکل بتوان ترویج‌گران را واداشت تا به منطق پشت ایده‌هایشان درباره چگونگی رخ دادن تغییر و نقش سازمان‌شان در آن بیاندیشند.

تعیین شاخص‌ها:

  • یکی از دغدغه‌های کلیدی، تعیین شاخص‌های انعطاف‌پذیر و دقیق است که بتوان مراحل اولیه فرآیند و تغییرات میان‌مدت را ارزیابی کرد.
  • فشار حامیان مالی به سازمان‌ها برای نتایج کمّی می‌تواند منجر شود به استفاده از سیستم‌های نظارت و ارزیابی که روی شاخص‌های اندازه‌گیری و رده‌بندی دلبخواهی استوار شده‌اند.
  • مشکلات بالا اغلب منجر به تمرکز بر خروجی‌ها (outputs) به‌جای نتایج (outcomes) می‌شوند. خروجی‌ها را راحت‌تر می‌توان اندازه گرفت و سازمان‌ها به گمان خود می‌توانند بر این شاخص‌ها کنترل داشته باشند و طوری گزارش خود به حامیان مالی را تنظیم می‌کنند که نشان‌دهنده شکست نباشد.
  •  

گزارش نتایج: اهداف اغلب درازمدت هستند و مدت زیادی طول می‌کشد تا نتایج کار ترویج‌گری مشاهده شود. این طول زمان به‌خصوص هنگامی چالش برانگیز می‌شود که سازمان‌ها در دوره‌های راهبردی پنج ساله کار می‌کنند. سازمان‌ها چگونه نتایج میان‌مدت یا سطوح پایین‌تر و تغییرات مربوطه را استخراج می‌کنند یا راه‌های عینی برای ارزیابی نفوذ بر تصمیم گیرندگان را پیدا می‌کنند؟

جمع‌آوری شواهد: از جمله چالش‌ها تعیین این موارد است: چه مدارکی باید جمع‌آوری شود و کدامیک معتبر هستند؛ هنگامی که محرمانه نگاه داشتن اطلاعات لازم باشد، چگونه باید مدرک جمع کرد؟

درک سازوکارهای سیاسی: اطلاعات سیاسی اغلب از مجاری غیر رسمی کسب می‌شوند، اما سازمان‌ها چگونه از سیستم نظارت و ارزیابی خود برای درک بهتر سیستم سیاسی استفاده می‌کنند تا راهبردهای خود را تغییر دهند و ترویج را به پیش ببرند؟

فرهنگ سازمانی و یادگیری:

  • دو دلیل اصلی برای نظارت و ارزیابی ترویج‌گری عبارتند از پاسخ‌گویی به حامیان مالی و ذینفعان و نیز استفاده از آن برای یادگیری و بهبود راهبردها. سازمان‌ها همیشه درباره علت بهره‌گیری از نظارت، ارزیابی و یادگیری صداقت ندارند. این بدان معناست که اعضای تیم ممکن است همیشه اهمیت آن را ندانند.
  • برگزارکنندگان کمپین ذاتا افرادی واکنشی و سریع‌العمل هستند و اغلب فرصتی ندارند تا یادداشت برداری کنند یا درنگ کرده درباره راهبردها بیاندیشند. این در کنار زبان نامفهوم نظارت و ارزیابی بدان معناست که مجریان برنامه ترویج‌گری، سیستم را به‌طور کامل درک و رعایت نمی‌کنند.
  •  

انتظارات حامیان مالی: اهداف و راهبردهای ترویج‌گری به مرور زمان تغییر می‌کنند اما ساختارهای جاری مربوط به گزارش به حامیان مالی تخطی از راهبرد را امری منفی ارزیابی می‌کنند. بنابراین سازمان‌ها احساس می‌کنند به‌خاطر برخورداری از کمک‌های مالی آینده، نمی‌توانند ناکامی طرح را در گزارش خود بگنجانند. درحالی‌که این «ناکامی» برای یادگیری سازمانی مفید است و با کتمان آن سازمان‌های مردم‌نهاد بازنده میدان خواهند بود.

سیستم‌های نظارت و ارزیابی میان کشوری: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها یافتن راهی برای سازگار و همسو کردن چارچوب نظارت و ارزیابی در کشورهای مختلف است. سیستم‌ها معمولا دارای یک فرمت گزارشی هستند که هر کشوری با همان شکل تهیه می‌کند. این امر نشان دادن تغییر در بستر کشورهای مختلف و زمینه‌های متنوع بومی و فرهنگی را دشوار می‌سازد. این چارچوب‌های میان کشوری در گزارش‌نویسی، مانع از این می‌شوند که سازمان‌ها بتوانند دلیل واکنش به پدیده‌ها یا تغییر اهداف را شرح بدهند.

دامنه راه حل‌های ممکن چیست؟

سازمان‌ها باید درباره دلیل تلاش برای پیدا کردن راه‌حل این مشکلات صادق باشند: آیا آن‌ها در پی بهبود و یادگیری فرآیند‌های سازمانی خود هستند یا ضرورت پاسخگویی آن‌ها را وادار طی این فرآیند کرده است؟ اگر سازمان‌ها درباره این سوال شفاف عمل کنند طراحی سیستم‌های نظارت و ارزیابی بسیار آسان‌تر خواهد شد.

فرهنگ سازمانی و یادگیری

ارزیابی نقادانه

موفقیت سیستم نظارت، ارزیابی و یادگیری در ترویج‌گری بستگی به ارزشی دارد که کارمندان سازمان برای آن قائل‌اند. همچنین انجام صحیح این فرآیند یعنی واقع‌گرایی درباره نوع و فرهنگ یک سازمان. برای مثال اگر اعضای تیم شما همگی از ترویج‌گران فعال و بسیار پرمشغله هستند، درخواست از آن‌ها برای پر کردن جدول‌های طولانی و وقت‌گیر روش سازنده‌ای نخواهد بود. بهتر است سیستم نظارت، ارزیابی و یادگیری را حول حیطه‌هایی که اعضای تیم در آن خبره هستند، برنامه‌ریزی کنیم. مثلا می‌توانیم از آن‌ها بخواهیم در طول یک هفته که به‌منظور یادگیری تیمی برنامه‌ریزی شده است نظریات و عقاید‌شان را درباره آن‌ فعالیت‌هایی که لازم است تیم برای یادگیری روی آن‌ها تمرکز کند، بیان کنند. این فرصت برای اعضا تبدیل می‌شود به یک فرآیند ارزیابی نقادانه.

تغییرات کوچک و تدریجی

اگر می‌خواهید یک سیستم نظارت و ارزیابی طراحی کنید، کار را با تعمق در فرهنگ سازمان خود آغاز کنید و ببینید چگونه می‌توانید تغییرات کوچک و تدریجی ایجاد نمایید. یکی از گام‌های ساده این است که فرد مسئول نظارت و ارزیابی تیم‌تان را در جلسات طراحی و برنامه‌ریزی فعالیت‌های ترویج‌گری شرکت دهید. گام دیگر آن است که هر چرخه طراحی و برنامه‌ریزی فعالیت‌های ترویج‌گری را با نگاهی به پروژه‌های قبلی آغاز کنید.

در ابتدا با گرایش طبیعی یک کمپین‌گذار شروع کنید تا بتوانید راهبردها را بر اساس غریزه تنظیم کرده و تغییر دهید و برای ثبت این تغییرات راهی پیدا کنید. به این اصل که ترویج‌گریِ کارآمد، مستلزم نظارت و ارزیابی مناسب در زمان واقعی است توجه کنید و در افراد انگیزه ایجاد نمایید تا اگر در جایی فرهنگ گزارش‌نویسی وجود ندارد، تغییرات لازم را ایجاد کنید. برای مثال می‌توانید از تخصیص منابع، جلسات نقد و بررسی و تشویق برای یادگیری و تنظیم خط مشی بر اساس نظارت کارآمد استفاده کنید.

اصطلاحات مبهم

به اصطلاحات تخصصی که به‌کار می‌برید خوب بیاندیشید. کمپین‌گذاران عمل‌گرا هستند و از زبان قدرت، تغییر و حقوق استفاده می‌کنند. بدین ترتیب، زبان نظارت و ارزیابی همیشه معنی نمی‌دهد. به‌جای استفاده از اصطلاحاتی چون خروجی و شاخص‌ها، درباره تغییراتی که می‌خواهید شاهد باشید و شواهد وقوع آن تغییرات صحبت کنید. این تغییر ساده در فرمت گزارش‌نویسی در باب کیفیت اطلاعاتی که دریافت خواهید کرد، می‌تواند تحول بزرگی ایجاد کند.

طراحی ساختار گزارش‌ها، از پایین به بالا

و سرانجام همکاری با کارکنان و شرکا برای تدوین ساختار گزارش‌نویسی از پایین به بالا را مدنظر قرار دهید. با پرسش از ذینفعان درباره این‌که چه می‌خواهند یا چه چیز را می‌خواهند در گزارش خود بگنجانند و تشریح خواسته‌های حامیان مالی می‌توانید به‌جای تدوین سیستم‌های جدیدی که بر مشغله‌های فعلی کارکنان بیافزایند، راه‌های تازه‌ای برای ارائه تحلیل‌های مستدل بیابید.

منطق کمپین و تعیین شاخص‌ها

تهیه نقشه

یکی از نقاط شروع ممکن برای طراحی یک سیستم نظارت و ارزیابی، تشویق کمپین‌گذاران به تفکر درباره منطق چگونگی مشاهده تغییر است. در خلال فاز طراحی خط مشی برای کمپین، از تیم خود بخواهید نقشه مسیرهای مختلفی را که تغییر ممکن است طی کند تهیه کنند و فرضیات آنان را در هر مرحله به چالش بکشید. تهیه یک نقشه راه برای ترویج‌گری می‌تواند ابزار مفیدی برای تیم شما باشد.

با تهیه نقشه مسیرهای متفاوت، تغییر می‌تواند در فاز طراحی طی ایجاد شود، اعضای تیم نیز می‌توانند شاخص‌های احتمالی برای تغییر را تدوین کنند. این روش در مقایسه با تهیه سیستم نظارت و ارزیابی به‌عنوان آخرین فاز در فرایند طراحی ارجحیت دارد. چون در آن زمان اعضای تیم خسته‌اند و مایلند بیشتر روی شاخص‌های خروجی تمرکز کنند.

این رویکرد نظریه تغییر ضمنا سیستم را انعطاف‌پذیرتر می‌کند و در قبال محتوا و اهداف خاص می‌تواند دستکاری شده و تغییر یابد. ضمنا می‌توان آن را به یک چارچوب منطقی ترجمه کرد، اما باید هر بار که طراحی را در پیش می‌گیریم آن را تکرار کنیم.

ارزیابی مشارکت‌ها و استخراج اطلاعات

چالش ردیابی علت و معلول و نسبت دادن نتایج به کار یک سازمان مردم‌نهاد مدام مطرح می‌شود و توجه ما را از طراحی سیستم‌های نظارت و ارزیابی موثر باز می‌دارد. واقعیت کار ترویج‌گری این است که هیچ سازمانی منفک از سایر سازمان‌ها کار نمی‌کند و تلاش برای اثبات رابطه علت و معلولی واقع‌گرایانه نیست؛ به‌ویژه در چارچوب‌های کوتاه زمانی که بسیاری از سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند. مفیدتر آن است که برای فرضیات خود مدرک کافی ارائه دهیم. چنانچه فکر می‌کنید کمک بزرگی به تغییر کرده‌‌اید، آن را به زبان آورید، اما آماده باشید که آن را با مدرک معتبر پشتیبانی کنید و آماده باشید که درباره فرضیات خود مورد سوال قرار گیرید.

اشتراک مجموعه‌ها

یکی از راه‌های ارائه مدرک معتبر، یافتن مخرج مشترک داده‌هاست؛ یعنی استفاده از منابع اطلاعاتی مختلف برای اخذ یک نتیجه مشترک. ترویج‌گران را به تهیه دفتری که داده‌ها را در آن جمع‌آوری کنند تشویق کنید تا هم مدارک رسمی مانند گزارش‌های اولیه رسانه‌ها یا جراید و نیز مدارک غیر رسمی را مانند شنیده‌ها یا شایعاتی که در جلسات شنیده‌اند، در آن درج کنند. آنان را تشویق کنید که داده‌های افرادی را نیز ثبت کنند که نه عضو گروه مقصد و نه همکار بلکه متخصص هستند. افراد حرفه‌ای خارج از سازمان را به جلسات مرور کمپین‌های سازمانی دعوت می‌کند تا فرضیات تیم را به چالش بکشند و مدارک را بررسی نمایند.

ردیابی فرآیند

می‌توانید تحلیل مشارکت و روش‌های علمی ردیابی فرآیند را با بازنگری گذشته بیازمایید. هدف ردیابی فرایند تهیه فهرستی کوتاه از توضیحات مبتنی بر مدرک معتبر در مورد یک نتیجه است. هدف از این کار حذف توضیحات دیگر و تخمین درجه تاثیر یک رشته از توضیحات است.

تهیه اطلاعات سیاسی

با استفاده از مجموعه مدارک اطلاعات سیاسی را استخراج کنید و تغییرات لازم را در خط مشی خود منظور نمایید. سازمان‌ها در کنار شناسایی مجراهای نفوذ و ارزیابی مستمر مناسبت و درستی این مجراها می‌توانند از روش علمی موسوم به پیشاهنگی استفاده کنند. با کمک این روش می‌توانید بفهمید افراد با نفوذ درباره سیاست توسعه شما چه می‌اندیشند و چه می‌گویند.

چارچوب‌های میان کشوری نظارت و ارزیابی

چارچوب‌های موثر میان کشوری همیشه به معنی بهترین تحلیل نیستند و در بدترین حالت اعضای تیم را وادار می‌کنند تا وقت خود را به جمع‌آوری داده‌هایی صرف کنند که نامربوط بوده و هرگز تحلیل نمی‌شوند. چارچوب‌های میان کشوری  همواره باید برای انعطاف‌پذیری فضایی قائل شوند.

اگر سازمان‌ها بتوانند تیم خود را طوری بار آورند که منطق کمپین را در خود تقویت کنند، فرضیات را زیر سوال ببرند و شاخص‌ها را شناسایی کنند و اجازه بدهند اعضای تیم در فرایند تهیه ساختارهای گزارش‌نویسی شرکت کنند، تحلیل به‌دست آمده مستحکم‌تر خواهد بود و هر یک از افراد در قبال سیستم احساس مسئولیت بیشتری خواهند داشت. به‌طور کلس لازم است اعضای تیم سیستم را بپذیرند و احساس کنند به ارزش کارشان افزوده می‌دهد.

انتظارات حامیان مالی

فشار برای پاسخگویی بدین معناست که صداقت در مورد ناکامی‌ها دشوار شده، حال آن که صداقت برای یادگیری امری مهم است. لازم است سازمان‌های مردم‌نهاد انتظارات حامیان مالی را درباره ارزیابی کار ترویج‌گری مورد سوال قرار دهند. لازم است پاسخگویی و یادگیری در یک ردیف قرار گیرند و حامیان مالی باید درک کنند که گزارش عدم موفقیت و تغییر خط مشی می‌تواند به اندازه گزارش موفقیت‌ها مفید باشد.

راه حل «یکی برای همه» ممنوع: یک درس کلیدی

واضح است که سازمان‌ها هنگام تلاش برای نظارت و ارزیابی کار ترویج با همان مشکلات سال‌های قبل مواجه هستند. یکی از درس‌های کلیدی آن است که نحوه برخورد ما با این چالش‌ها باید عوض شود. نظارت و ارزیابی کار ترویج‌گری بیشتر یک هنر است تا علم. هیچ راه‌حلی در قالب یکی برای همه وجود ندارد. سازمان‌ها بهتر است درباره نکات و پرسش‌های زیر تعمق کنند تا رویکرد مناسب خود را بیابند:

  • درباره فرهنگ سازمانی خود صداقت داشته باشید. آیا لازم است اهمیت ترویج‌گری را ثابت کنید؟ یا آیا گروهی از فعالان پرشور در اختیار دارید که برای نوشتن گزارش‌ها فرصتی ندارند؟
  • همه را توجیه کنید. اطلاعات لازم را در اختیار اعضای تیم قرار دهید، از عبارات تخصصی اجتناب کرده و به جای آن‌که کل سیستم را پیاده کنید به یک یا دو تغییر کوچک و عملی فکر کنید.
  • همراه با شرکا و با درنظر گرفتن برنامه‌های کشوری ساختارهای گزارش‌نویسی را طراحی کنید به‌طوری که کارآمد باشند و شما را در ارزیابی تغییرات کمک کنند.
  • در رابطه با منطق و نظریه خود در باب تغییر، شفاف باشید و نسبت به عوض کردن شاخص‌ها و نتایج در خلال و پس از کمپین، روحیه‌ای پذیرا داشته باشید. حامیان مالی خود را ترغیب کنید تا همین کار را انجام دهند و از توقع برای کسب نتایج نامربوط دست بردارند.
  • درباره ارتباط علت و معلولی نظر قاطع داشته باشید و مدارک لازم را ارائه دهید.
  • با به بازی گرفتن افراد خارج از سازمان و نیز اعضای تیم، نقاط مشترک داده‌ها را پیدا کنید تا منطق و فعالیت‌های خود را به چالش بکشید.
  • برای ارزیابی تاثیر پروژه در ایجاد تغییرات مورد نظر به گردآوری مدارک لازم بپردازید و ردیابی فرایند را مد نظر قرار دهید.
  • انتظارات حامیان مالی را مورد سوال قرار دهید چون لازم است سازمان‌های مردم‌نهاد راهی برای به چالش کشیدن انتظارات غیرواقع‌بینانه پیدا کنند.
  •  

این مطلب نوشته سارا رُز از مشاوران سازمان اینترک است. سارا رُز در حوزه ترویج‌گری، کمپین‌ها، بازاریابی اجتماعی، ارتباطات و توسعه سازمانی به سازمان‌های مردم‌نهاد مشاوره می‌دهد.  متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.