به پرورش استعدادها بی‌اعتنایی نکنید

اکثر سازمان‌های مردم‌نهاد توجهی به استعدادهای اعضای فعلی ندارند، برای پرورش آن‌ها تلاشی نمی‌کنند و نیروهای بااستعداد خود را از دست می‌دهند.
در دو سال گذشته تنها ۳۰درصد از موقعیت‌های مدیریتی رده بالا در حوزه مردم‌نهاد‌ها با یکی از گزینه‌های داخلی آن سازمان پر شده است.
۵۷٪ از اعضای تیم که سازمان خود را ترک کرده‌اند دلیل این تصمیم را ناامیدی از نبود فرصت‌های رشد شغلی بیان کرده‌اند.
فقدان مشاوره راهنماگران (مِنتورها) و حمایت کافی یکی دیگر از دلایل اصلی دلسردی و ترک سازمان در میان اعضای تیم است که به دنبال رشد شغلی و انتصاب برای سمت رهبری هستند.
پرورش رهبران کارآمد و موفق برای سازمان‌های کوچک حتی بیشتر اهمیت دارد چون در این سازمان‌ها هر ضعیفی می‌تواند به کل زنجیره (سازمان) آسیب بزند.
برخی از مدیران می‌ترسند که سرمایه‌گذاری در پرورش رهبری در میان اعضای تیم باعث شود نیروهایی که پرورش‌ یافته‌اند از سازمان بروند. اما یافته‌های پژوهش نتایج متفاوتی نشان می‌دهند.
کارکنانی که احساس کنند سازمان‌شان از رشد آن‌ها حمایت می‌کند مدت بیشتری در سازمان می‌مانند چون باور دارند که سازمان به سرمایه‌گذاری در پرورش آن‌ها برای درازمدت ادامه می‌دهد.

آیا سازمان مردم‌نهاد شما استعداد‌های داخلی (استعدادهایی که در سازمان خود رشد داده است) را از دست ‌می‌دهد و این افراد به سایر سازمان‌های دیگر می‌پیوندند؟ در دو سال گذشته، تنها ۳۰درصد از موقعیت‌های مدیریتی رده بالا در بخش مردم‌نهاد‌ها با یکی از گزینه‌های داخلی آن سازمان پر شده است (این نرخ برای سازمان‌های سودآور حدود ۶۰درصد موقعیت‌های مدیریتی در رده بالا است) و تقریبا نیمی از جایگزین‌ها از سایر سازمان‌های مردم‌نهاد می‌آیند. این مساله باعث می‌شود که هزینه قابل توجهی هم از نظر مالی و هم بهره‌وری به سازمان‌ها تحمیل شود. مستقر شدن و جا افتادن فردی که از خارج سازمان استخدام شده، می‌تواند بیش از دو برابر حقوق مدیر اجرایی سازمان هزینه داشته باشد و زمانی که این فرد نیاز دارد تا به مرحله بهره‌دهی برسد، دو برابر زمانی است که فردی از داخل سازمان برای رسیدن به مرحله مشابه لازم دارد.

این یافته‌های غیرمنتظره حاصل مطالعه تازه‌ای است که گروه بریج‌اسپن براساس نظرخواهی از بیش از ۴۰۰ مدیر اجرایی رده بالا در سازمان‌های مردم‌نهاد و ده‌ها مصاحبه انجام داده است. این بررسی به بحث از این مساله می‌پردازد که چگونه باید کمبود پرورش رهبری را حل‌ و فصل کنیم. یکی دیگر از یافته‌های این بررسی آن است که در دو سال گذشته، یک چهارم رهبران سازمانی رده بالا موقعیت شغلی خود را ترک کرده‌‌اند و تقریبا به همین تعداد نیز به ما گفته‌‌اند که برنامه دارند در دو سال آینده این کار را انجام دهند. در همین زمان، ۴۴درصد از جایگزینی‌های مدیران رده بالا از سایر سازمان‌های مردم‌نهاد انجام شده است. با بسط دادن این یافته‌ها به ۸ سال آینده باید گفت اگر روند این الگوها ادامه یابند، بخش سازمان‌های مردم‌نهاد باید به اندازه همه موقعیت‌های رده بالای موجود مدیر پیدا کند و مدیران خود را با افرادی تازه از دیگر سازمان‌های مشابه جایگزین کند.

مدیرانی که به نظرخواهی ما پاسخ دادند، بر فاکتورهای متعددی انگشت نهاده‌اند که بر نرخ بالای ترک کار تاثیر دارد. با وجود این که دلیل اصلی ترک کار حقوق و مزایای پایین عنوان شده است (۵۷٪ این دلیل را عنوان کرده‌اند)، تقریبا با اهمیتی یکسان، فاکتور ناامیدی از نبود فرصت‌های توسعه حرفه‌ای نیز مطرح است (نیمی از پاسخ‌دهنده‌ها این موضوع را به‌عنوان دلیل ترک کار بیان کرده‌اند). یکی از مدیران اجرایی رده بالا گفته است: «من حتی تجربیات مناسب برای رفتن به درجات بالاتر را نتوانسته‌ام به دست آورم تا اگر بخواهم بتوانم بالاتر بروم». تعدادی از مدیرانی که با آن‌ها مصاحبه کرده‌‌ایم می‌گفتند سازمان آن‌ها برای ارائه فرصت‌های ارتقا، حتی برای بهترین کارمندان، بسیار کوچک و فاقد تنوع است. رهبران جوان به فقدان مشاوره راهنماگران (مِنتورها) و حمایت کافی اشاره می‌کنند و آن را دلسردکننده‌ترین عامل می‌دانند. یکی از مدیران سازمانی برای پرورش جوانان در پنسیلوانیا می‌گوید: «مرتب به ماندن یا ترک سازمان فکر می‌کنم و عامل اصلی رابطه‌ای است که با هیات مدیره دارم».

یک راه‌‌حل برای مشکل ترک کار که شماری از سازمان‌های مورد مطالعه ما پیش گرفته‌اند، این است که فرصت‌های استفاده حداکثری از توانایی‌ها و مشاوره و حمایت راهنماگران برای کارکنان ارائه شود.

سازمان آموزشی انتخاب حامیان مالی که بر اساس سرمایه‌گذاری جمعی کار می‌کند و پروژه‌های برگزاری کلاس را تامین مالی می‌کند، یک مدل خوب برای موفقیت است. وقتی سازمان رشد کرد، مدیرعامل آن چارلز بِست مدیران اجرایی ارشد را تشویق کرد که مسئولیت‌های بیشتری به‌ عهده بگیرند. برای مثال سزار بوکانگرا کارش را به عنوان معاون عملیاتی شروع کرده بود. از او خواسته شد تا مسئولیت مدیریت منابع انسانی را نیز بپذیرد. او طی دو سال به سمت مدیر ارشد عملیاتی ارتقا پیدا کرد. بوکانگرا نرخ کم ترک کار در سازمان را به تصمیم چارلز بِست مربوط می‌داند که مصمم بود فرصت استفاده حداکثری از توانایی‌ها را برای کارکنان فراهم کند.

چارلز بِست همچنین فرهنگ مشاوره از طرف راهنماگران را در سازمان ایجاد کرد. برای نمونه، یکی از کارکنان این سازمان ایده‌ای جدید داشت: یک کد به معلمان بدهیم تا بتوانند آن را به دوستان و خانواده‌شان که تمایل به کمک مالی دارند، بدهند. وقتی آن‌ها با ذکر این کد کمک مالی می‌کنند، سازمان نیز رقمی برابر با این کمک به آن برنامه اختصاص می‌دهد و در نتیجه معلم‌ها پشتیبان جمع‌آوری کمک مالی می‌شوند. مدیران ارشد این کارمند را بابت خلاقیتش تشویق و او را در پیاده‌سازی ایده‌اش همراهی و راهنمایی کردند. استفاده از این کدها اکنون یکی از محرک‌های پیشرو برای حامیان مالی جدید در این سازمان است.

یکی دیگر از مثال‌های موفق پرورش استعداد و راهنماگری سازمان گود شِپِرد (شبان نیکوکار) در نیویورک است. مدیر اجرایی این شرکت، خواهر پائولت لوموناکو و تیم ارشدش، تجربه‌هایی را شناسایی کرده و به کار گرفته‌اند که به ۵۰ نفر از از رهبران جوان کمک کرده است تا به اهداف رشد حرفه‌ای خود برسند و همزمان آموزش‌های رسمی لازم را به آن‌ها ارائه کرده‌اند تا ارتقا یابند.

برای نمونه، گرگان فیشر مدیر مالی گود شِپِرد متوجه شد یان لی یکی از اعضای شایسته و ساکت تیم مالی‌اش استعداد بالقوه بالایی از خود نشان می‌دهد. خانم فیشر از لی خواست تا هدایت جلسات بودجه را تمرین کند و به او بازخورد ارائه کرد. فیشر برای این‌که به لی کمک کند تا به کم‌حرفی طبیعی‌اش غلبه کند از یک مربی ارتباطات به‌عنوان راهنما کمک گرفت. وقتی فیشر به مرخصی زایمان رفت، لی مسئولیت همه جلسات بودجه را به‌عهده گرفت، که در نتیجه وادار شد تمامی تحلیل‌هایش را تبدیل به توصیه‌های واضح و مشخص کند. وقتی فیشر از مرخصی بازگشت، لی را به سمت دستیار مدیریت قراردادها ارتقا داد. لوموناکو می‌گوید فیشر اکنون همه ما را واداشته تا درباره همه چیز اندکی متفاوت فکر کنیم و شیوه‌اش سرمشقی برای دیگران است تا بدانند می‌توانند اعتماد به‌نفس و موقعیت خود را بهبود ببخشند و رشد کنند.

حتی سازمان‌های کوچک نیز می‌توانند راهبردهای موثری برای توسعه حرفه‌ای و رشد شغلی اعضای تیم پیاده‌سازی کنند. پژوهش‌های ما نشان می‌دهد که پرورش مهارت‌ها می‌تواند همواره کمبود مسیر و فرصت‌های رشد را جبران کند. در حقیقت، فرصت‌های استفاده حداکثری از ظرفیت‌ها و بسط مسئولیت‌ها در سازمان‎های کوچک که هر کس کارهای متنوعی می‎کند به وفور وجود دارد. پرورش رهبران کارآمد و موفق برای سازمان‌های کوچک حتی بیشتر اهمیت دارد چون در این سازمان‌ها هر ضعیفی می‌تواند به کل زنجیره (سازمان) آسیب بزند. سازمان بتزدا میشن در شهر هریس‌برگ از ایالت پنسیلوانیا فعالیت می‌کند و کارکنان کم و فرصت‌های محدودی برای رشد دارد، اما با این‌حال مدیرعامل سازمان، چاک وینگیت، تلاش می‌کند از هر فرصتی برای کشف استعداد و پرورش رهبران آینده در میان اعضای کنونی سازمان استفاده کند. برای مثال او یکی از کارکنان جوانش را به عنوان نماینده سازمان به یکی از کنفرانس‌های سالانه مهم می‌فرستد.

برخی از مدیران می‌ترسند که سرمایه‌گذاری در پرورش رهبری در افراد باعث شود نیروهایی که پرورش‌ یافته‌اند از سازمان بروند. اما یافته‌های پژوهش جدید سی‌.ای‌.بی نشان می‌دهد کارکنانی که احساس کنند سازمان‌شان از رشد آن‌ها حمایت می‌کند، در قیاس با آن‌هایی که این حس حمایت را ندارند، مدت بیشتری در سازمان می‌مانند چون باور دارند که سازمان به سرمایه‌گذاری در پرورش آن‌ها برای درازمدت ادامه می‌دهد.
نگاه‌ داشتن استعدادها در هر سازمانی یک چالش است. اما رهبران باید بیاموزند که چگونه از حداکثر توانایی‌های کارکنان خود استفاده کنند و برای آن‌ها فرصت‌هایی برای مشاوره و راهنمایی فراهم آورند تا نسلی از رهبران اجتماعی آینده تربیت شود که برای برطرف کردن سخت‌ترین چالش‌ها آماده‌اند.

این مطلب نوشته لیبی لندلس-کوب، کرک کرامر و کتی اسمیت میلوی است. هر سه این نویسندگان با گروه بریج‌اسپن همکاری می‌کنند در حوزه آموزش و پروش رهبران تاثیرگذار به سازمان‌های مردم‌نهاد مشاوره و خدمات مختلف ارائه می‌کنند. اصل این نوشتار را می‌توانید در تارنمای هاردوارد بیزنس‌ریویوو مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.