ایجاد تقاضا برای تغییر اجتماعی

مردم‌نهادها نباید انتظار داشته باشند که مردم از ایده‌‌های بکر و خدمات عالی‌شان به طور خودکار و سریع استقبال کنند. بهترین خدمات، مجانی هم که باشد، باز به بازاریابی و ترغیب مخاطب نیاز دارد.
دو اشتتباه رایج در سازمان‌های مردم نهاد: ۱) این که «دست به کار شو، استقبال می‌شود»، و ۲) « جامعه نیاز دارد پس تقاضا هم دارد»
مردم‌نهادها باید روش‌هایی را در پیش گیرند که بیشتر بر قواعد بازاریابی برای ترغیب دیگران استوار است و از این راه تغییر اجتماعی را مطلوب سازند.
محدودیت‌های طراحی خدمات یا برنامه را از ابتدا شناسایی کنید؛ در درجه اول از لحاظ میزان موفقیت و نیز «انتشارپذیری» خود طرح.
به‌ جای در نظر گرفتن گروهی وسیع از بهره‌وران بالقوه، ابتدا بر زیرگروهی کوچکتر تمرکز کنید که فکر می‌کنید احتمال جذب آن‌ها بالاست.
از همان ابتدای کار ظرفیت بازاریابی را طراحی کنید و منابع مورد نیاز را به آن اختصاص دهید؛ یعنی به موازات بودجه‌بندی برنامه این کار را انجام دهید.
اطمینان حاصل کنید که خدمات تازه شما برای بهره‌وران کشش و جذابیت دارد؛ این که قبلا کارآیی و فایده این خدمات به اثبات رسیده باشد کافی نیست بلکه باید چیزی باشد که مردم خواهانش هم باشند.
همیشه اول گروهی را هدف بگیرید که احتمال مشارکت آن برای استفاده از خدمات شما از همه بیشتر باشد. علاوه بر این، سازمان‌ باید به این گروه دسترسی پیدا کند و آنان را به استفاده از خدمات خویش ترغیب کند.

سازمان‌های مردم‌نهاد و غیرانتفاعی اغلب اوقات نگرشی را در پیش می‌گیرند که مبتنی بر این ایده است: «دست به کار شو، استقبال می‌شود» و برای همین بیشتر تلاش خود را بر ایجاد خدماتی متمرکز می‌کنند که به گمان آنان ابتکاری یا موثر است، ولی وقتی می‌بینند کسی در آن خدمات مشارکت نمی‌کند یا باید به مردم التماس کرد که استفاده کنند، اظهار شگفتی می‌کنند. زمان آن رسیده که این سازمان‌ها روش‌هایی را در پیش گیرند که بیشتر بر قواعد بازاریابی برای ترغیب دیگران استوار است و از این راه تغییر اجتماعی را مطلوب سازند.

بگذارید با یک مثال شروع کنیم. بیش از یک سوم بزرگسالان آمریکایی در معرض ابتلا به دیابت نوع دوم هستند. برای همین بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد برای ترویج برنامه‌های پیشگیری از دیابت تلاش می‌کنند. به هر حال پیشگیری همیشه بهتر از درمان است. تغییر در سبک زندگی می‌تواند در جلوگیری از دیابت نوع دوم تاثیری به مراتب بهتر از مصرف دارو داشته باشد.

با این حال، علیرغم تاثیر اثبات شده برنامه پیشگیری از دیابت و تلاش‌های جمعی تمام این سازمان‌ها، از ۸۶میلیون آمریکایی که در مراحل اولیه ابتلا به این بیماری هستند، در سال گذشته تنها  ۲۰هزار نفر در این برنامه ثبت نام کردند که عددی بسیار دلسرد کننده است. وضعیت موجود در ایالت نیویورک، نکته مورد نظر ما را کاملا اثبات می‌کند. در سال ۲۰۱۳ در این ایالت چند صد مربی برای ارایه این برنامه تعلیم دیدند، اما اغلب آنان به‌‌ خاطر کمبود تقاضا کاری نداشتند که انجام دهند.

تقلای برنامه پیشگیری از دیابت برای جلب مشارکت، نشانگر مساله‌ای است که کمتر بدان پرداخته شده و طیف وسیعی از برنامه‌های اجتماعی مبتکرانه را تحت تاثیر قرار می‌دهد. تنها به این دلیل که نیازی آشکار وجود دارد، تقاضا ایجاد نمی‌شود. ما این را مغالطه «نیاز مساوی‌ است با تقاضا» می‌نامیم که در سطحی گسترده قابل مشاهده است.

در یک نظرسنجی که گروه بریج‌سپن انجام داده است، ۷۰ درصد سازمان‌های مردم‌نهاد کمبود تعداد مشارکت‌کنندگان در این برنامه را تایید کرده‌اند و نیمی از آنان گفته‌اند که طی پنج سال اخیر اوضاع بدتر هم شده است. یکی از مدیران سازمان‌های مردم‌نهاد ناکامی بسیاری از سازمان‌ها را بدین شکل خلاصه می‌کند: «ما برنامه‌ای تنظیم کردیم که خیلی بدان افتخار می‌کنیم، اما کسی استقبال نکرد.»

فقدان تقاضا به‌ طور اخص برای آن دسته از سازمان‌هایی دلسردکننده است که مشتاق اند به نتایجی برسند که تحول ایجاد کند؛ یعنی عملا بتواند یک معضل اجتماعی را حل کند. به صرف به کارگیری روش‌ها و برنامه‌های متکی بر شواهد که با دقت زیاد هم ارزیابی شده‌ باشند، نمی‌توان بر فقدان آگاهی یا بی‌علاقگی در بهره‌وران غلبه کرد. تعادل میان عرضه و تقاضا به چیزهایی بیشتر از برنامه‌ نیاز دارد ولو برنامه‌ای باشد که به نتایج مورد نظر دست می‌یابد. اگر سازمان‌های مردم‌نهاد و حامیان مالی آن‌ها خواهان نتایج بی‌سابقه هستند، لازم است عقیده مبتنی بر «نیاز مساوی است با تقاضا» را کنار بگذارند و در عوض باید آمادگی داشته باشند که به‌ طور فعالانه برای تغییر اجتماعی تقاضا ایجاد کنند. این سازمان‌ها باید از تکنیک‌هایی استفاده کنند که مشابه آن در بخش موسسات سودآور و انتفاعی چندین دهه است که اجرا شده، صیقل یافته و بهبود پیدا کرده است.

ایجاد تقاضا با بهره‌گیری از طراحی، تفکیک، فروش و بازاریابی

یادگیری نحوه ایجاد تقاضا کار آسانی نیست. اغلب سازمان‌های مردم‌نهاد و حامیان مالی آن‌ها به نحوی خوشبینانه بر اساس گمانی رایج فعالیت می‌کنند، بدین مضمون که «دست به کار شو، استقبال می‌شود»، اما اغلب این اتفاق نمی‌افتد؛ حداقل نه به اندازه کافی. تقاضا غالبا پایین‌تر از حد انتظار است. پس این شکاف را چگونه باید پر کرد؟

بینشی که می‌تواند چاره کار سازمان‌های مردم‌نهاد در بهتر جذب کردن مشتری باشد ماحصل چند دهه تحقیقات و به‌ کارگیری عملی نظریه «انتشار نوآوری‌ها» است. این نظریه را نخستین بار اورت راجرز ارایه کرد - زمانی که در رشته جامعه‌شناسی شهری در دانشگاه ایالتی اوهایو استادیار بود. راجرز در سال ۱۹۶۲ کتاب انتشار نوآوری‌ها را منتشر کرد؛ کتابی پیشگام در تشریح این نکته که نوآوری‌ها چگونه، به چه دلیلی، و با چه سرعتی در میان گروه‌های مردم انتشار پیدا می‌کند. گروه کثیری از شرکت‌ها کماکان برای شکل دادن به راهبردهای خود در زمینه طراحی محصولات، تفکیک مشتریان، و فروش به کتاب راجرز رجوع می‌کنند.

راجرز در یکی از مثال‌های معروف خود داستان یک آژانس بهداشت عمومی در کشور پرو را نقل می‌کند که یکی از کارمندان خود را به یکی از روستاهای دور افتاده فرستاد تا در آنجا زندگی کند و به افراد محلی یاد بدهد برای اجتناب از برخی بیماری‌ها آب آشامیدنی خود را قبل از مصرف بجوشانند. اما این تلاش به چند دلیل ناکام ماند. شگفت این که جوشانیدن آب با اعتقادات روستاییان منافات داشت. اولین گروه از روستاییان که برای آموزش انتخاب شدند نه خودشان از آب جوشانیده استفاده کردند و نه آن را به دیگران توصیه کردند. این آژانس بهداشت پیام‌آور خوبی را به منطقه نفرستاده بود؛ چرا که کارشناسی غیرمحلی را برای آموزش دادن به روستائیان انتخاب کرده بود، در حالی که باید این کار را به یکی از اهالی می‌سپرد تا بتواند اعتماد روستاییان را جلب کند.

از قضا درسی که از این تلاش ناکام آموخته می‌شود می‌تواند سازمان‌های فعال در حوزه اجتماعی را در طراحی و بازاریابی خدمات یاری کند. سازمان‌های مردم‌نهاد ابتدا باید درک کنند که برنامه‌های اجتماعی مبتکرانه به خودی خود مورد توجه قرار نمی‌گیرند. به جریان انداختن ایده‌ای تازه، حتی زمانی که کارآیی آن به اثبات رسیده باشد، اغلب بسیار دشوار است اما غیرممکن نیست. سازمان‌های مردم‌نهاد هنگام طراحی و اجرای راه‌ حل‌ها، سه اقدام بسیار ضروری را باید در نظر داشته باشند. در بخش‌هایی که در ادامه خواهید خواند، هر یک از این اقدامات را با ذکر جزییات بررسی می‌کنیم.

  • ●  محدودیت‌های طراحی خدمات یا برنامه را از ابتدا شناسایی کنید؛ در درجه اول از لحاظ میزان موفقیت و نیز «انتشارپذیری» خود طرح.
  • ●   به‌ جای در نظر گرفتن گروهی وسیع از بهره‌وران بالقوه، ابتدا بر زیرگروهی کوچکتر تمرکز کنید که فکر می‌کنید احتمال جذب آن‌ها بالاست.
  • ●  از همان ابتدای کار ظرفیت فروش و بازاریابی را طراحی کنید و منابع مورد نیاز را به آن اختصاص دهید؛ یعنی به موازات بودجه‌بندی برنامه این کار را انجام دهید.
  •  

خدمات یا برنامه را برای انتشارپذیری طراحی کنید

اولین کاری که سازمان‌های مردم‌نهاد و موسسات خدمات اجتماعی باید انجام دهند این است که اطمینان حاصل کنند که خدمات تازه آن‌ها برای بهره‌وران کشش و جذابیت دارد؛ این که قبلا کارآیی آن خدمات به اثبات رسیده کافی نیست بلکه باید چیزی باشد که مردم خواهان آن هستند. با ظهور نهضت «چه چیز کارآمد است»، هم حامیان مالی و هم سازمان‌های مردم‌نهاد هر دو بر ساختن مبنایی استوار بر شواهد تمرکز کرده‌اند تا ثابت کنند که وعده‌های برنامه‌ها محقق می‌شود.

طرفداران «چه چیز کارآمد است» گمان می‌کردند که صرف وجود شواهدی حاکی از تاثیرگذاری برنامه، سبب رشد برنامه‌ها می‌شود تا به نوبه خود بتوانند به نیاز روزافزون به خدمات اجتماعی پاسخ دهند؛ اما معلوم شد که آن خط مستقیم که تصور می‌شد میان کارآیی با ظرفیت و برنامه‌های پرکننده خلأ موجود وجود دارد، سرابی بیش نیست. نتایج ارزیابی پروژه‌ها به‌ طور معمول بهره‌وران را چندان تحت تاثیر قرار نمی‌دهد. به گفته یکی از متخصصان علوم رفتارشناسی به نام آنتونی باروز، «چیزهای زیادی مردم را از نام‌نویسی در یک برنامه باز می‌دارد و این که کسی بگوید این برنامه "خوب" است لزوما برای من کافی نیست که مرا به مشارکت تشویق کند.»

بلیندا سموئل، مسئول ارشد بازاریابی و ارتباطات گروه همیاری پرستار و خانواده که یک برنامه ویزیت در منزل برای تازه مادران کم درآمد است، معما را این‌طور تشریح می‌کند: «به اعتقاد من برنامه ما بهترین راه است، ولی هنوز هم مجبوریم برای جلب مشارکت تازه مادران برنامه خود را به خوبی برای آنان تشریح کنیم. مادران حق انتخاب دارند و بر ماست که با همه تلاش خود آنان را به پذیرش این برنامه ترغیب کنیم. ترغیب صحیح آنان ارتباط چندانی به تعریف و تمجید ما از نتایج برنامه ندارد، بلکه کاملا بستگی به این دارد که بتوانیم نشان دهیم راه حل پیشنهادی ما می‌تواند نیاز فوری و ظاهرا رفع نشدنی زنان جوان و تهیدستی را که برای اولین بار باردار می‌شوند، برطرف کند.»

در حالی که همه نگاه‌ها متوجه کارآیی است، تعداد بسیار کمی از رهبران و حامیان مالی سمن‌ها به‌ قدر کافی توجه دارند که اصولا برنامه در عمل تا چه حد نظر بهره‌وران بالقوه را جلب می‌کند. برای درک این که چگونه سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند برنامه‌های خود را بهتر طراحی و به بهره‌وران عرضه کنند، بد نیست نگاهی به «تندرستی اومادا» بیندازیم که شرکتی انتفاعی است و هدف آن گسترش برنامه پیشگیری از دیابت است. اومادا به سرعت از شرکت‌کنندگان این برنامه نام‌نویسی کرده و در عین حال همیشه نتایج بالایی را حفظ نموده است. این شرکت در سال ۲۰۱۴ یعنی اولین سالی که از ابتدای سال در بازار حضور داشته، به چهار هزار نفر خدمات‌رسانی کرده و انتظار دارد در سال ۲۰۱۶ تعداد این افراد را به یکصد هزار نفر برساند؛ یعنی پنج برابر تعداد نام‌نویسی در دیگر سازمان‌های مجری این برنامه در سال ۲۰۱۵.

اومادا چگونه در گسترش برنامه پیشگیری از دیابت تا این حد موفق بوده در حالی که سایرین عقب افتاده‌‌اند؟ اومادا در زمینه طراحی تصمیمات هوشمندانه‌ای اتخاذ نمود که موجب جذابیت برنامه‌اش شد. در درجه اول برنامه اومادا آنلاین است و مردم می‌توانند با صرف یک دقیقه نام‌نویسی نموده و بلافاصله درس خود را شروع کنند. این را مقایسه کنید با روند معمول برنامه که مستلزم حضور بهره‌وران در برنامه کلاسی در زمان و مکانی تعیین شده است که شاید برای برخی شرکت در آن کار راحتی نباشد. جلسات آنلاین در عین حال موجب خرسندی افرادی است که مایل نیستند مسایل مربوط به سلامت شخصی خود را در حضور افراد غریبه بازگو کنند.

اومادا برنامه خود را طی شانزده هفته به‌ صورت کوتاه و فشرده ارایه می‌دهد. تنها وقتی که کسی در آستانه اتمام این شانزده هفته باشد، اومادا جلسات پشتیبانی شش تا هشت ماهه خود را به کاربران توصیه می‌کند. این دوره کوتاه و جلسات پشتیبانی داوطلبانه که افراد را نسبتا به آسانی مجاب می‌کند را حالا با برنامه‌‌های دشوار دیگر مجریان مقایسه کنید که در آن شرکت در کلاس‌ها به مدت یک سال پیش‌بینی شده است. ضمنا اومادا از مشارکت‌‌کنندگان بالقوه دعوت می‌کند تا با بهره‌گیری از نمونه‌های نمایشی مجانی آنلاین، در مورد کارآیی برنامه تحقیق کنند و بدین وسیله موانع نام‌نویسی را مرتفع می‌سازد. علاوه بر این ترازویی بی‌سیم و پروفایلی آنلاین نیز در اختیار کاربران می‌گذارد تا بتوانند پیشرفت خود را دنبال و هم‌رسانی کنند - امری که باعث می‌شود افرادی که هنوز به برنامه نپیوسته‌‌اند بتوانند درباره این برنامه اطلاعاتی کسب کنند و شانس پیوستن‌شان به برنامه زیاد شود.

به‌ طور خلاصه، اومادا برنامه خود را طوری طراحی کرده است تا کارآیی و انتشارپذیری هر دو در آن دیده شده باشد و با این کار اصول کلاسیک نظریه انتشار نوآوری را به نمایش گذاشته است. بر اساس این نظریه، طراحی برنامه باید این خصوصیات را داشته باشد:

  • ●  بهتر باشد از آنچه موجود است (از لحاظ هزینه و سومندی)؛
  • ●  سازگار باشد با ارزش‌ها، تجربیات قبلی و نیازهای بهره‌وران؛
  • ●  ساده باشد هم برای فهم و هم برای اجرا؛
  • ●  قابل آزمایش باشد بدون آن که تعهدی ایجاد کند؛
  • ●  قابل مشاهده باشد به طوری که سایرین بتوانند منافع آن را تشخیص دهند.

اومادا در به‌ کارگیری اصل انتشار نوآوری در جهت تولید تقاضا و گسترش خدمات اجتماعی تنها نیست. یکی از سازمان‌های مردم‌نهاد مستقر در لندن به‌ نام ماری استوپس که در زمینه تنظیم خانواده و بهداشت باروری در سطح جهانی فعالیت می‌کند، هنگامی که برای ترویج استفاده از وسایل جلوگیری از بارداری برای زنان در زامبیا با دشواری روبه‌رو شد، به اهمیت طراحی برای انتشارپذیری پی برد. ماری استوپس در تلاش بود تا زنان بیشتری را که نیازمند وسایل پیشگیری بودند تحت پوشش قرار دهد و برای همین می‌خواست دریابد چرا شمار زیادی از دختران زیر هجده سال از روش‌های کنترل بارداری که در دسترس هم هست استفاده نمی‌کنند.

معلوم شد که دختران جوان از این که به صورت علنی درباره پیشگیری از بارداری صحبت کنند یا به‌ دنبال وسایل مربوط به آن بگردند، خجالت می‌کشند. بنابرین، برای اینکه مساله از حوزه علنی و عمومی خارج شود، ماری استوپس یک سری سالن‌های موقت برای مانیکور تهیه کند که در آن‌ها مانیکوریست‌هایی که در مشاوره آموزش دیده اند در گفتگویی محرمانه با مشتریان درباره وسایل پیشگیری از بارداری صحبت کنند. سالن‌های موقتی مانیکور که ماری استوپس راه‌اندازی کرد در زمانی کوتاه شاهد صف طویل مشتریان شدند؛ جایی که زنان ناخن خود را مانیکور می‌کردند و وسایل پیشگیری را تحویل می‌گرفتند. توفیق این سالن‌ها نشانگر اهمیت طراحی برنامه در ایجاد تقاضا است.

گروهی را هدف بگیرید که احتمال مشارکت آن از همه بیشتر باشد

دومین کاری که سازمان‌های مردم‌نهاد و موسسات خدمات اجتماعی باید انجام دهند، آن است که نیازها و کمبودهای افرادی را که خدمات برای آنان طراحی شده بهتر درک کنند و نخست گروه‌هایی را هدف قرار دهند که احتمال می‌دهند پیش از دیگران به استفاده از آن خدمات توجه خواهند کرد. تحقیقات نشان می‌دهد که در هر گروهی تعداد اندکی هستند که بدون توجه چندانی به هزینه‌ها و میزان سهولت کار به نوآوری‌های اجتماعی علاقه نشان می‌دهند. این‌ها اقلیت پیش‌قدم هستند. در مرحله بعد گروه بزرگ‌تری قرار می‌گیرند که شکاک اند و دنبال چیزی هستند که ساده و تاییدشده باشد. این‌ها دو گروه اکثریت‌اند که بخشی از آن‌ها زودتر و بخشی دیگر دیرتر توجه نشان می‌دهند؛ و سرانجام گروه کوچکی هم هست که عقب می‌مانند و این‌ها یا برنامه را نادیده می‌گیرند یا در مقابل آن مقاومت نشان می‌دهند. این گروه‌ها در مجموع منحنی کلاسیک مشارکت‌کنندگان را تشکیل می‌دهند که نشان می‌دهد درجه پذیرش یک ابتکار چه روندی را طی می‌کند.

در حوزه فن‌آوری مشاهده این روند عملا آسان‌تر است. به‌عنوان مثال وقتی که استیو جابز ابتدا در ژانویه ۲۰۰۷ از اولین تلفن هوشمند پرده‌برداری کرد روند پذیرش آیفون به کندی آغاز شد. دو سال بعد تنها مشتاقان واقعی فن‌آوری وسیله مبتکرانه اپل را خریداری کرده بودند و هنوز گوشی‌های تاشو به شکلی خلل‌ناپذیر بالاترین فروش را در بازار داشتند. امروزه آیفون و سایر رقبای آن اکثریت نهایی خریداران را به خود جلب کرده‌اند و گوشی‌های تاشو تنها در میان عقب‌ماندگان از قافله رواج دارد و از دور خارج شده‌ است.

سازمان‌های مردم‌نهاد از تقسیم‌بندی بازار که زیربنای منحنی مصرف است چه می‌توانند بیاموزند؟ ابتدا لازم است بدانید چه گروهی را هدف قرار می‌دهید؛ چرا که گروه‌های مختلف مصرف‌کننده در قبال برنامه‌ها و خدماتی که برای آنان طراحی شده‌ نیازها و واکنش‌های متفاوتی دارند. اگر رضایت گروه مصرف‌کنندگان اولیه جلب شود، خود مبلغ محصولات و خدمات ارایه‌شده خواهند بود و به‌ عنوان منبعی قابل اعتماد با دوستان و همتایان خود صحبت می‌کنند و آنان را نیز ترغیب خواهند کرد. این گروه در عین حال سازمان‌های مردم‌نهاد را در بالا بردن درآمد سالانه کمک می‌کنند، زیرساخت‌های آن‌ها را استحکام می‌بخشند و با رفع ایرادات برنامه‌ها و خدمات ارایه شده، آن‌ها را موثرتر از پیش و استفاده از آن‌ها را آسانتر می‌کنند. در صورت عکس، هدف گرفتن همه مصرف‌کنندگان در آن واحد (که به معنای آن است که هیچ گروهی را هدف نگرفته اید) ناکارآمد و اغلب اوقات بی‌نتیجه خواهد بود.

یکی از موانعی که بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد با آن مواجه هستند این است که تمام افراد نیازمند به برنامه اجتماعی یا خدمات خاص، هر قدر هم که مهم باشد یا زندگیشان را متحول سازد، به استفاده از آن تمایل مساوی نشان نمی‌دهند. دو پژوهشگر رفتارشناسی در کتاب خود با عنوان «کمبود: چرا داشتن اندک یعنی داشتن زیاد»، توضیح می‌دهند که افراد تهیدست به‌ جای آینده به زمان حال توجه دارند. فقرا با نوعی «پذیرش ذهنی کمبود» زندگی می‌کنند که موجب کانالیزه شدن آن‌ها می‌شود تا صرفا بر فوری‌ترین مسایل پیشاروی خود تمرکز نمایند. این امر موجب آن می‌شود که در خدماتی که به نیازهای فوری آن‌ها مربوط نباشد مشارکت نکنند. به علاوه، کمبود دایمی باعث می‌شود ذهن به صورت محدود کار کند و برای پردازش تمام عوامل مهم تصمیم‌گیری توان کافی نداشته باشد. تاثیر کمبود مزمن بر رفتار نشان می‌دهد چرا سازمان‌های مردم‌نهاد باید بهره‌وران برنامه‌های خود را بر اساس احتمال مشارکت تعیین نمایند.

این روند یکی از دلایلی است که اومادا تنها گروه هدف معینی را از میان میلیون‌ها نفری انتخاب کرده است که مستعد ابتلا به دیابت هستند. اومادا از این راه کارفرمایان و افراد عضو برنامه را از میان کسانی بر می‌گزیند که می‌دانند مشکلی دارند و به‌ دنبال راه حل هستند. برای این کار، اومادا شرکت‌هایی را شناسایی کرد که از حداقل تعداد کارکنان برخوردار هستند و در صنایعی فعالیت می‌کنند که شمار کارکنان دارای اضافه وزن در آن‌ها بالاست و در عین حال تحت پوشش بیمه هستند. این کارفرمایان درک می‌کنند که اگر کارمندانشان از ابتلا به دیابت پیشگیری کنند، سهم پرداختی شرکت از حق بیمه کاهش خواهد یافت؛ بنابراین از برنامه اومادا استقبال می‌کنند. اومادا در مرحله بعد تلاش می‌کند کارمندانی را ثبت‌نام کند که خود می‌دانند در معرض ابتلا به دیابت قرار دارند؛ این کار از آن جهت آسان‌تر است که آنان از حمایت کارفرمای خود برخوردارند و تحت پوشش بیمه هستند.

هدف قرار دادن اقلیت پیشگام برای همه سازمان‌های مردم‌نهاد کاربرد ندارد و برای سازمان‌هایی بالاترین کارآیی را دارد که تلاش می‌کنند برنامه یا خدمات تازه و مبتکرانه‌ای را رواج دهند. هنگامی که برنامه‌ای موقت برای پاسخگویی به یک نیاز اضطراری وارد عمل می‌شود این روش جایی ندارد. برای مثال، می‌توان به عملیات امدادرسانی برای آسیب‌دیدگان توفان یا وضعیت اضطراری ناشی از شیوع یک بیماری مسری اشاره کرد. در این قبیل موارد همه آسیب‌دیدگان می‌دانند که مشکلی دارند و به‌ دنبال راه حل هستند. ضمنا در شرایطی که بهره‌وران برنامه امدادی را به چشم حرکتی نوآورانه نمی‌بینند همین روند صادق است؛ مانند بانک‌های غذا و پناه‌گاه افراد بی‌خانمان. با همه این‌ها، بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد و سازمان‌های خدمات اجتماعی می‌توانند در زمینه انتخاب اولین گروه از بهره‌وران برنامه‌های خود به شیوه‌ای نو بیندیشند و از مزیت‌های آن برخوردار شوند.

ظرفیت فروش و بازاریابی را ایجاد کنید

سومین گامی که سازمان‌های مردم‌نهاد و سازمان‌های خدمات اجتماعی باید بردارند ظرفیت‌سازی مستحکم در فروش و بازاریابی است. ایجاد خدماتی که مردم خواهان آن هستند و انتخاب گروه هدفی که به احتمال بیشتری از آن خدمات استفاده خواهند کرد، کافی نیست. افزون بر آن‌ها، سازمان‌ باید به این گروه دسترسی پیدا کند و آنان را به استفاده از خدمات خویش ترغیب نمایند. این چیزی است که کسب و کارهای انتفاعی چندین دهه پیش درک کرده اند.

لزوم بازاریابی خدمات را یکی از بنیانگذاران اومادا به نام شان دافی این چنین توضیح می‌دهد: «هیچ محصولی به خودی خود به استفاده نمی‌شود؛ هر قدر هم که محصول خوبی باشد و حتی اگر مفت باشد. بدون برخورداری از راهبردی سنجیده برای ارایه به بازار فایده‌ای حاصل نمی‌شود.»  طبعا چنین عقیده‌ای در نحوه تقسیم منابع در اومادا منعکس می‌شود. این شرکت در بخش فروش ۵۵ کارمند دارد که یک چهارم کل کارکنانش را تشکیل می‌دهند. به گفته دافی، «آنچه ما انجام می‌دهیم در مقایسه با یک شرکت انتفاعی متعارف به هیچ روی عجیب نیست.»

داشتن نیروی فروش کارآمد، در بخش مردم‌نهادها نیز وضع را تغییر می‌دهد. در سال ۱۹۷۱ تیمی متشکل از محققان دانشگاهی و دولتی در آمریکا ثابت کردند که محلولی از آب، نمک و قند -موسوم به سرُم خوراکی- قادر است کم آبی شدید ناشی از اسهال وبا را درمان کند، اما این درمان سال‌ها بدون استفاده باقی ماند. تا اینکه در اوایل دهه ۱۹۸۰ یک سازمان مردم‌نهاد بنگلادشی به نام برک هزاران نفر را استخدام نمود و به روستاها فرستاد تا استفاده از این محلول خوراکی را به روستاییان آموزش دهند و نشان دهند که چطور با موادی ساده‌ که در خانه فقیرترین افراد هم پیدا می‌شود می‌توان آن را ساخت. استفاده از سرم خوراکی پس از این زمان فراگیر شد. در اینجا هم مانند مثال اومادا سهولت موجب گستردگی شد و سرم خوراکی طی چند سال کوتاه در درمان وبا و گروه وسیع‌تری از بیماری‌های منجر به اسهال به روشی معمول تبدیل شد.

توفیق برک، حتی برای سازمان‌های مردم‌نهاد نیز ارزش سرمایه‌گذاری در بخش فروش را مورد تاکید قرار می‌دهد. در برخی موارد لازم است سمن‌ها تیم بازاریابی و فروش خود را داشته باشند. در موارد دیگر می‌توانند از بخش بازاریابی و فروش یک سازمان همیار بهره ببرند؛ مانند یک شرکت تجاری انتفاعی به نام بیمه کوچک که در آفریقا و آسیا به افراد کم درآمد بیمه عمر و بیمه درمانی می‌فروشد. این شرکت در ابتدا با دشواری زیادی روبه‌رو شد؛ بدین معنا که قبل از هر چیز می‌بایست مردم را متوجه لزوم برخورداری از بیمه می‌کرد. سپس لازم بود تا مردم را به خرید بیمه و بستن قرارداد ترغیب نماید؛ در حالی که می‌دانست فروش بیمه به کسانی که محتاج نان شب خود هستند کاری بس دشوار است. بنابراین، شرکت شیوه دیگری را در پیش گرفت و محصولات خود را به یک شرکت مخابراتی به نام ایرتل فروخت که این شرکت هم به نوبه خود به‌ عنوان پاداش جهت مشتریان وفادار آنان را بیمه می‌کرد. این کار هم مشکل فروش شرکت بیمه کوچک را حل کرد و هم به جلب و حفظ مشتریان ایرتل کمک می‌کرد. این شراکت باعث شد شرکت بیمه در یک چهارم زمان دیگر رقبایش به رشدی برابر با آن‌ها دست پیدا کند و در عین حال شرکت ایرتل نیز با اجتناب از هزینه تعویض دایمی مشترکان، درآمد خود را حداقل ده درصد افزایش دهد.

در عین حال، بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد چه بسا ارزش ظرفیت‌سازی در فروش و بازاریابی را می‌پذیرند، اما اغلب اوقات یافتن منابع مالی لازم برای این کار را دشوار می‌یابند. مدل فعلی هزینه کردن منابع مالی که این سازمان‌ها پیدا می‌کنند در  باورهای عمیق آنان ریشه دارد. این باورها بر توفیق در ارایه برنامه‌ها و خدمات تاکید دارد. یعنی چیزی که کانون اصلی رسالت هر سازمان مردم‌نهاد است، ولی این موجب امساک در هزینه برای اقداماتی می‌شود که برای پایداری سازمان حیاتی است؛ فروش و بازاریابی نیز در زمره همین اقدامات است. اما حامیان مالی می‌توانند سازمان‌های مردم‌نهاد را برای غلبه بر کمبود تقاضا و فروش بهتر یاری کنند، در صورتی که فعالیت‌های مربوط به تولید تقاضا را نیز بخشی از برنامه‌ها یا خدمات اصلی سازمان ببینند و هزینه‌های آن را تامین کنند.

برداشتن نخستین گام‌ها

زمان آن رسیده که سازمان‌های مردم‌نهاد و حامیان مالی آن‌ها به همان میزان که به تدوین و طراحی برنامه‌های مبتنی بر شواهد قوی و دارای کارآمدی به اثبات رسیده توجه دارند، به فروش برنامه‌ها و خدمات اجتماعی نیز بیندیشند. مفهوم این فروش همان ترغیب مخاطب به مزایای تغییر اجتماعی است، یعنی اطمینان یافتن از اینکه برنامه نه تنها موثر است، بلکه انتشارپذیر نیز هست؛ و یعنی شناسایی و توصیف بهره‌ورانی که به احتمال زیاد در برنامه یا خدمات مشارکت خواهند کرد؛ و نهایتا تخصیص منابع کافی برای تلاش مداوم در جهت فروش و بازاریابی.

با وجود این، انجام این گونه فعالیت‌ها در زمینه ایجاد متقاضی برای بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد حوزه‌ای ناآشنا است؛ اما برای آن‌هایی که مایل اند چنین فعالیتی را آغاز کنند گزینه‌های زیادی وجود دارد. یکی از راه‌ها آن است که در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بعدی در سازمان خود به این سه سوال پاسخ دهید:

  • ● چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که برنامه یا خدمات شما از سوی بهره‌وران در این زمینه‌ها امتیاز بالایی دریافت می‌کند: برتری، سازگاری، سهولت، آزمودنی و قابلیت نظارت؟
  • ●  چه بخشی از دریافت‌کنندگان خدمات شما می‌دانند که مشکلی دارند و به دنبال یافتن راه حل هستند؟
  • ●  چه کسی کار فروش برنامه یا خدمات ابتکاری شما را به بهره‌وران بالقوه برعهده خواهد داشت؟

چنانچه پاسخ دادن به این پرسش‌ها دشوار باشد، می‌توان به منابع دیگری نیز متوسل شد. برخی از سازمان‌ها منابع آموزشی آنلاین در زمینه بازرایابی و طراحی فروش برگزار می‌کنند و یا ابزارهایی را به‌ صورت آنلاین ارایه می‌کنند که می‌توان در پیاده کردن طرح‌های مربوط به فروش و بازاریابی از آن‌ها استفاده کرد.

آن دسته از سازمان‌هایی که نیازمند کمک بیشتر در این زمینه هستند می‌توانند سراغ یکی از موسسات مشاور بروند که امروزه تعدادشان رو به افزایش است و به جنبه‌هایی خاص از فروش و بازاریابی خدمات اجتماعی می‌پردازند. این موسسات می‌توانند سازمان‌های مردم‌نهاد را یاری کنند تا نگرش‌ها و خواسته‌های بهره‌وران خود را درک کنند و برنامه‌های خود را طوری طراحی مجدد کنند که خواسته‌های بهره‌وران برآورده شود. همچنین قادرند به سازمان‌های مردم‌نهاد در زمینه برداشتن موانعی مشاوره دهند که بهره‌وران به خاطر آن موانع دست به اقدام عملی نمی‌زنند و یا در برنامه‌ها و فرآیند ارتباطی آن‌ها تغییرات کوچکی بدهند تا بهره‌وران بتوانند با سهولت بیشتری بر اساس خواسته‌ خود عمل کنند. و سرانجام موسسات فعال در زمینه بازاریابی راهبردی می‌توانند به طراحی و راه‌اندازی ابزارهای خلاقانه‌ای کمک کنند که بر رفتار بهره‌وران تاثیر می‌گذارد و آنان را به استفاده از خدمات یا محصولات ارایه شده ترغیب می‌کند.

نقطه اشتراک همه این سازمان‌ها و موسسات آن است که قادرند با کمک به سازمان‌های مردم‌نهاد و حامیان مالی آنان، این خطای شایع را که «نیاز مساوی است با تقاضا» اصلاح کنند. تنها با تصحیح این خطاست که سازمان‌ها به آسانی متوجه خواهند شد که برای دستیابی بخش خدمات اجتماعی به نتایج بزرگ و تعیین کننده ای که به دنبال آن است، سازوکار فروش یا ایجاد تقاضا برای تغییر اجتماعی مساله ای حیاتی است.

این مطلب نوشته تاز حسین و مت پلامر است که هر دو از از مدیران گروه بریج‌سپن هستند. اصل این نوشتار را می‌توانید در تارنمای مطالعات نوآوری اجتماعی دانشگاه استنفورد مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.