در ستایش رهبر ناکامل

زمان آن فرا رسیده است که به افسانه رهبر بی‌عیب و نقص پایان دهیم: یعنی فرد کامل و بی‌خطایی که در راس هرم سازمان نشسته و بهتر از همه می‎فهمد و راه حل همه مشکلات را دارد.
ترس از بی‌کفایت به نظر آمدن باعث شده که بسیاری از مدیران سعی کنند خود را کامل و بی‌نقص نشان دهند و در این روند هم خود را خسته کنند و هم به سازمان آسیب بزنند.
متخصصان مرکز رهبری دانشگاه ام.آی.تی چهار قابلیت را برای رهبری برمی‌شمارند: معنایابی، توانایی ایجاد ارتباط ، خلق چشم‌انداز، و نوآوری.
معنایابی یعنی ظرف و زمینه اجتماعی را که در آن فعالیت می‌کنیم بشناسیم. مثل نقشه‌کشی است: نقشه‌ای که می‎کشیم وابسته به این است که کجا را نگاه کنیم، چه عواملی را محور نقشه قرار دهیم و اینکه بخواهیم چه جنبه‎هایی از آن بخش زمین را نشان بدهیم.
کلید راه‌گشای یک رهبر این است که نقشه‌ای مفید و کاربردی با توجه به اهداف خاص خود داشته باشد و سپس نقشه‌ای ترسیم کند که به طور مشخص نشان دهد وضعیت سازمان برای رسیدن به آن اهداف چگونه است.
برای ایجاد ارتباط رهبران باید گوش‌ شنوا و روحیه پرس و جو داشته باشند. در عین حال باید بتوانند بین مشاهدات و نظرات و دیدگاه خود تمایز قائل شوند و بدون پرخاشگری و یا حالت تدافعی به توضیح استدلال خود بپردازند.
رهبران نیازمند بیرون رفتن از حلقه تنگ مشاوران پیرامون خود هستند. آنان باید با شبکه گسترده‌ای از افرادی در تماس‌ باشند که می‎توانند در زمان مواجهه با مسائل سخت و یا زمان نیاز به حمایت برای شروع کارهای جدید، به آن‎ها مراجعه و درخواست کمک کنند.
خلق چشم‌انداز همراه است با ساختن تصویری جذاب از آینده. در مقایسه، معنایابی نقشه‌ای از جایی که هستیم ترسیم می‌کند، اما چشم‌انداز جایی است که در آینده خواهیم بود و، مهم‌تر از آن، جایی که رهبر می‎خواهد در آینده به آن برسیم.
رهبران کاربلد در ارائه چشم‌انداز مطلوب از داستان‎ها و استعارات متناسب بهره می‌برند تا تصویری هر چه روشن‌تر از آنچه که در چشم‌انداز به آن خواهند رسید ارائه کنند؛ حتی اگر برنامه جامعی برای رسیدن به آن نداشته باشند.
برای پیوند زدن چشم‌انداز آینده به واقعیت‌های روزمره، رهبران باید فرآیندهایی خلق کنند که به چشم‌انداز زندگی بخشد. این یعنی نوآوری‌: همان چیزی که یک کار را از دنیای ایده‌های انتزاعی به دنیای عینیِ اجرا و پیاده‌سازی حرکت می‌دهد.
نوآوری نباید لزوما در اندازه بزرگ رخ دهد. نوآوری هر زمان که کسی راه جدیدی برای انجام یک کار خلق می‌کند یا می‌فهمد که چگونه بر موانع رفع نشدنی قبلی فایق آید، صورت می گیرد.

عادت کرده‌ایم از رهبران خود انتظارات زیادی داشته باشیم. به خصوص از رهبران رده بالا انتظار می‎رود که دارای توانایی ذهنی لازم برای فهمیدن و ساده‌سازی مسائل مبهم و پیچیده باشند، دارای توانایی و قدرت تخیل فوق العاده برای ترسیم چشم‌اندازی از آینده باشند که همه را سر ذوق و شوق بیاورند، دارای دانش عملیاتی در مورد چگونگی انجام کارها باشند تا بتوانند استراتژی را به برنامه‌هایی عینی تبدیل کنند و دارای مهارت‎های بین فردی چنان خوبی باشند که افراد را به برعهده گرفتن کارهای حساسی ترغیب کنند که شکست در انجام آن‎ها برابر با از دست دادن شغل‌شان باشد. اما متاسفانه هیچ انسانی نمی‎توانید پیدا کنید که دارای تمام این قابلیت‎ها باشد.

زمان آن فرا رسیده است که به افسانه رهبر بی‌عیب و نقص پایان دهیم: یعنی فرد کامل و بی‌خطایی که در راس هرم سازمان نشسته و بهتر از همه می‎فهمد و راه حل همه مشکلات را دارد. در واقعیت، هر چه رهبران زودتر سعی کنند که به ارائه تصویر کامل و بی‌نقصی از خود برای افراد خاتمه دهند، سازمان آن‎ها نفع بیشتری خواهد برد. کار مدیر اجرایی در دنیای امروز دیگر فرمان دادن و کنترل کردن نیست، بلکه پروردن و هماهنگ‌سازی فعالیت‎های افراد در تمام سطوح سازمان است. تنها زمانی که رهبران بتوانند خود را ناکامل - یعنی آمیزه‌ای از قوت و ضعف- ببینند، قادر خواهند بود کمبودها و ضعف‎های مهارتی خود را با تکیه بر مهارت‎های دیگران جبران کنند.

چند دهه است که سازمان‌ها به سمت کمتر کردن سطوح هرم رفته‌اند تا فضای همکاری درون سازمانی را افزایش دهند. البته به این خاطر که جهانی شدن و رشد اهمیت کار دانش‌بنیان مستلزم آن بوده است که مسئولیت و ابتکار عمل در سازمان به صورت وسیع‌تری توزیع شود. علاوه بر این، در حال حاضر امکان هماهنگی برای گروه‎های زیاد فراهم شده است نه فقط از طریق جمع‌آوری اطلاعات در چند مرکز معین، بلکه با جمع آوردن اطلاعات فراوان در مراکز فراوان و از طریق شبکه‎های داخل و خارج از شرکت که دایم رو به افزایش‌اند. پیچیدگی و ابهامی که با مشکلات هست باعث می‌شود فرد احساس ناتوانی کند. هر روز تعداد بیشتری از تصمیمات با توجه به بازارهای جهانی گرفته می‎شود که به سرعت (و گاه به شدت) نیروهای مالی، اجتماعی، سیاسی، فنی و زیست محیطی را تغییر می‎دهد. ذی‎نفعانی مانند کنشگران، قانون‎گذاران و کارکنان، همگی در مقابل سازمان‌ها صاحب ادعا هستند.

هیچ فردی به تنهایی نمی‎تواند بر تمام امور مسلط باشد. اما افسانه رهبر کامل (و ترس از بی‌کفایت به نظر آمدن) باعث شده است که بسیاری از مدیران سعی کنند خود را کامل و بی‌نقص نشان دهند و در این روند هم خود را خسته کنند و هم به سازمان آسیب بزنند. در مقابل، یک رهبر ناکامل می‎داند که چه زمانی اجازه دهد کارها به دست دیگران اجرا شود. چنین رهبری می‎داند که جریان رهبری در کلیت هرم سازمانی و تمام بخش‌های آن وجود دارد، یعنی هر کجا که تخصص، بینش، ایده‎های جدید و تعهد یافت می‎شود.

تا امروز ما با صدها نفر کار کرده‌ایم که زیر بار سنگین افسانه رهبر کامل قرار داشته‌اند. در طول شش سال گذشته، کار ما در مرکز رهبری دانشگاه ام.آی.تی شامل مطالعه بسیاری از سازمان‎ها و آموزش رهبری به مدیران ارشد، میانی، و دانشجویان رشته مدیریت و بازرگانی بوده است. در این برنامه عملی آموزشی، گزارش‌های بسیاری را از تغییرات سازمانی تجزیه و تحلیل کرده‌ایم و ناظر کار رهبرانی بوده‌ایم که برای آمیختن طرح‌های تازه استراتژی خود (به شیوه از بالا به پایین) با ایده‌های جذاب دیگر بخش‎های سازمان دچار مشکل بوده‌اند.

کسب این تجربیات باعث شد که مدلی برای «تقسیم رهبری» ارائه کنیم. این چارچوب که ترکیبی از تحقیقات ما و ایده‎های دیگر محققان این حوزه است به رهبری به عنوان مجموعه‌ای از چهار قابلیت نگاه می‎کند: معنایابی (فهمیدن و درک بستری که یک سازمان و افراد در آن عمل می‎کنند)، توانایی ایجاد ارتباط (ساختن روابط درون‌سازمانی و میان‌ سازمان‌ها) ، خلق چشم‌انداز (ایجاد تصویری جذاب از آینده)، و نوآوری (ایجاد راه‎های جدید برای دستیابی به چشم‌انداز سازمان).

این قابلیت‎ها گرچه کمی ساده‌سازی شده، ولی توانایی‌هایی است که در همه حوزه‌های عقلی و فردی، منطقی و شهودی، مفهومی و خلاقانه، که مورد نیاز محیط کسب و کار دنیای امروز است، جاری و ساری است. اگر نگوییم هرگز، دست کم به ندرت می‌توان فردی را یافت که در هر چهار قابلیت یادشده دارای مهارت بالا و یکسان باشد. بنابراین، رهبران ناکامل از این لحاظ با رهبران نالایق متفاوت هستند که به خوبی می‎دانند نقاط قوت و ضعفشان کجاست و این قابلیت را دارند که با دیگران همکاری کنند تا نقاط قوت خود را گسترش دهند و نقاط ضعف‌شان را جبران کنند.

گاهی اوقات رهبران باید به تقویت ظرفیت‌هایی بپردازند که در آن توانایی چندانی ندارند. در سراسر این مقاله پیشنهادهایی مطرح می‌شود تا بدانیم چه زمانی و چگونه باید به این کار پرداخت. با این حال، بسیاری اوقات هم پیدا کردن کسانی مهم است که رهبران از کمک آن‌ها برای جبران ضعف خود کمک بگیرند. این موضوع صرفا به افراد هم برنمی‌گردد،  بلکه تیم‎ها و سازمان‎ها هم می‎توانند از این چارچوب برای تشخیص نقاط قوت و ضعف خود و پیدا کردن راهی برای ایجاد تعادل میان مجموعه مهارت‎های‌شان استفاده کنند.

معنایابی  

اصطلاح «معنایابی» را کارل ویک که روانشناس سازمانی است ابداع کرده و معنای آن فهمیدن و درک دنیای اطراف‌مان است. رهبران به طور مداوم در تلاش‌اند که ظرف و زمینه اجتماعی را که در آن فعالیت می‌کنند بشناسند. فن‌آوری‎های جدید چگونه صنعت را تغییر می‎دهد؟ چگونه تغییر انتظارات فرهنگی، نقش کسب و کار در جامعه را تغییر می‎دهد؟ چگونه جهانی شدن بازار کار، روند استخدام و برنامه‎های گسترش کار را تحت تاثیر قرار می‎دهد؟

کارل ویک روند معنایابی را به نقشه‌کشی تشبیه کرده است. نقشه‌ای که می‎کشیم وابسته به این است که کجا را نگاه کنیم، چه عواملی را محور نقشه قرار دهیم و اینکه بخواهیم چه جنبه‎هایی از آن بخش زمین را نشان بدهیم. از آنجا که این عوامل در شکل‌دهی به نوع نقشه‌ای که می‎کشیم موثر هستند، هیچ نقشه کاملی از یک ناحیه وجود ندارد. بنابراین، معنایابی فراتر از عمل تجزیه و تحلیل است؛ عملی خلاقانه است. (نماخوان «مشارکت در معنایابی» را در زیر ببینید.

  • چطور در فرآیند معنایابی مشارکت کنیم:
  • ● از منابع مختلف اطلاعات کسب کنید: مشتریان، تامین‎کنندگان کالا و خدمات، کارکنان، رقبا، بخش‎های دیگر سازمان و سرمایه‎گذاران. 
  • ● دیگران را در فرآیند معنایابی خود مشارکت بدهید. آن‏چه را که فکر می‎کنید دارید می‎بینید بازگو کنید ودیدگاه‌تان را با افرادی که دیدگاه‎ متفاوتی دارند، مقایسه کنید. 
  • ● از مشاهدات اولیه برای آزمون‌های کوچک استفاده کنید تا نتیجه‌گیری‎های خود را محک بزنید. به دنبال روش‎های جدید برای تشریح گزینه‎های جایگزین و درک بهتر گزینه‎ها باشید. 
  • ● صرفا به دنبال اعمال چارچوب‎های موجود نباشید و نسبت به احتمالات تازه ذهنی باز داشته باشید. سعی کنید از روش‎های کلیشه‌ای برای توصیف جهان استفاده نکنید؛ مثلا آدم خوب و آدم بد، قربانی و ستمکار، و یا دسته بازاریاب‌ها  و دسته مهندس‌ها.

 

کلید راه‌گشای یک رهبر این است که نقشه‌ای مفید و کاربردی با توجه به اهداف خاص خود داشته باشد و سپس نقشه‌ای ترسیم کند که به طور مشخص نشان دهد وضعیت سازمان برای رسیدن به آن اهداف چگونه است. آن دسته از مدیران اجرایی که در این قابلیت قوی هستند به خوبی می‎دانند که چگونه به سرعت پیچیدگی‎های محیط خود را درک کنند و به سادگی آن را برای دیگران توضیح دهند. این کار کمک می‎کند تا اطمینان حاصل کنند که همه در حال کار از روی نقشه یکسانی هستند، و برنامه‌ریزی برای مسیر پیش رو را بسیار آسان‌تر می‎کند. رهبران باید از شجاعت لازم برخوردار باشند تا بتوانند نقشه‌ای ارائه کنند که برجسته کننده ویژگی‎هایی است که به باور آن‌ها بسیار مهم است، حتی اگر در مغایرت با دیدگاه غالب در سازمان باشد.

رهبران کاربلد می‎فهمند که معنایابی فرآیندی پیوسته و دایمی است؛ این رهبران اجازه می‎دهند که نقشه‌ای از ترکیب مشاهدات، داده‌ها، تجارب، گفتگوها، و تجزیه و تحلیل‎ها شکل گیرد. این نوع از معنایابی در سازمان‎های سالم همیشه در حال انجام است و کارکنان دائما در حال گفتگو درباره استنباط‌های خود از واقعیت‌های بازار و سازمان هستند.

در شرکت ایده‌پردازی و طراحی محصول آیدئو، معنایابی گام اول تمام تیم‎های طراحی است. به گفته دیوید کلی، موسس شرکت، اعضای تیم باید در نقش انسان‌شناسانی عمل کنند که برای درک فرهنگی بیگانه مطالعه می‌کنند تا تناسب آن را با محصولی بالقوه از وجوه مختلف بررسی و تحلیل کنند. تیم‌های شرکت آیدیو در زمان هم‌فکری برای طراحی جدید، دیدگاه‎هایی چندلایه‌ای در نظر می‎گیرند؛ یعنی نقشه‎های متعددی برای تشریح فرآیند خلاقانه خود ترسیم می‌کنند. یکی از تیم‌های آیدیو مسئول طراحی تازه‌ای برای بخش اورژانس بیمارستانی بود. برای درک بهتر تجربه گروهی از بهره‌وران اصلی (بیماران)، دوربینی را روی سر یک بیمار وصل و تجربه او را در بخش اورژانس ضبط کردند. نتیجه: نزدیک به ده ساعت از فیلم فقط از سقف اورژانس بود. درک و فهم ناشی از این دیدگاه موجب شد که سقف اورژانس مجدد طراحی شود تا زیبا و دلپذیرتر باشد و قابلیت نمایش اطلاعات مهم برای بیمار را پیدا کند.

توانایی ایجاد ارتباط   

بسیاری از مدیران در مسیر تلاش برای پرورش اعتماد، خوش‌بینی و توافق نظر موجب برانگیختن خشم، بدبینی، و درگیری می‎شوند. دلیلش این است که در ارتباط برقرار کردن و فهمیدن دیگران، به خصوص کسانی که دیدشان نسبت به جهان با دید آن‎ها متفاوت است، مشکل دارند. تصاویر سنتی از رهبری ارزش خاصی برای ارتباط برقرار کردن و فهمیدن دیگران قائل نشده است. طرز فکر قبلی این بوده که رهبران کامل نیازمند مشورت با افرادی بیرون از حلقه تنگ پیرامون خود نیستند و از آن‎ها انتظار می‎رفت تا به جای ارتباط در سطح عاطفی، به صدور حکم و دستور بپردازند.  اما زمانه تغییر کرده است و در دوره ارتباطات شبکه‌ای، توانایی ایجاد روابط بر پایه اعتماد از شرایط ضروری رهبری موثر و کارآمد است.

سه راه کلیدی برای انجام این کار داشتن روحیه «پرس و جو»، «دفاع از استدلال»، و «پیوندسازی» است. مفاهیم پرس و جو و دفاع از استدلال برگرفته از تحقیقات دو کارشناس خبره توسعه سازمانی کریس آرگریس و دن شون است. پرس و جو به معنای داشتن روحیه گوش دادن برای فهمیدن افکار و احساسات گوینده است. شنونده در اینجا باید قضاوت را کنار بگذارد و سعی کند بفهمد که چرا و چطور گوینده از داده‎های تجربیاتش به نتیجه‌ و تفسیری خاص رسیده است.

دفاع از استدلال همانطور که از اصطلاحش پیداست به معنای توضیح و توجیه دیدگاه و نقطه نظر شخص است. در واقع سوی دیگر روحیه پرس و جو است. روشی است که رهبران از آن برای تشریح و توضیح اینکه چه طور شد که به یک استنباط و نتیجه خاص رسیدند، استفاده می‎کنند. رهبران کاربلد بین مشاهدات و نظرات و دیدگاه خود تمایز قائل می‌شوند و بدون پرخاشگری و یا حالت تدافعی به توضیح استدلال خود می‎پردازند. افرادی که مهارت‎ بالایی در ارتباط برقرار کردن دارند، معمولا افرادی هستند که تعادلی درست میان روحیه پرس و جو و دفاع کردن از نظر خود برقرار کرده‎اند: آن‎ها به طور مداوم در تلاش برای درک دیدگاه دیگران هستند، ولی در عین حال کاملا توانایی ایستادن و دفاع از دیدگاه خود را نیز دارند. (نماخوان «برقراری ارتباط» را در زیر ببینید.)

  • چطور برای ایجاد رابطه تلاش کنیم:
  • ● برای درک دیدگاه‎های دیگران زمان صرف کنید و با ذهنی باز و بدون قضاوت گوش دهید.
  • ● دیگران را تشویق کنید که نظراتشان را بگویند. چه چیزهایی برای آن‎ها اهمیت دارد؟ چه استنباطی از مسائل روز دارند؟ چرا؟
  • ● قبل از بیان ایده‎های خود، تلاش کنید تا واکنش دیگران را پیش بینی کنید و دریابید چگونه می‎توانید بهترین توضیح را ارائه دهید.
  • ● وقتی که می‎خواهید ایده‎های خود را بیان کنید، فقط ایده و نتیجه‌ای را که گرفته‌اید بازگو نکنید، فرآیند استدلال و رسیدن به نتیجه را هم توضیح بدهید.
  • ● میزان توانایی و قوت ارتباطات فعلی خود را ارزیابی کنید: وقتی که کسی به شما توصیه‌ای می‎کند چقدر خوب می‌توانید با آن‌ها ارتباط برقرار کنید؟ وقتی به دیگران توصیه‌ای می‌کنید چطور؟ هنگام درگیری با مشکلات و مسائل دشوار چطور؟ هنگام درخواست کمک چطور؟

 

روابط بی‌شماری را دیده‌ایم که ارزش‌شان نادیده مانده و تضعیف ‎شده‌اند، چرا که افراد تاکید بیشتری بر روی دفاع از نظرشان داشته‌اند تا اینکه پرس و جو کنند و به دیگران گوش دهند. حتی با وجود اینکه مدیران به صورت ظاهر بهای زیادی به اهمیت درک متقابل و تعهد مشترک برای انجام فعالیت‎ها می‎دهند، اغلب تمرکز واقعی آن‎ها بر این است که در بحث‌ها برنده شوند تا اینکه به محکم‌تر کردن ارتباطات گروه بیاندیشند. بدتر از آن این است که در بسیاری از سازمان‎ها این عدم تعادل به جایی رسیده است که رهبر به معنای کسی است که نظرش بر دیگران چیره می‌شود.

ارتباط موثر برقرار کردن به معنای پرهیز کامل از تعارضات فردی نیست. آرگریس و شون در تحقیق خود دریافته‌اند که «حفظ ظاهر خوب» در زمان معاشرت و موافقت ظاهری یکی از رایج‌ترین روال‎های دفاعی است که میزان اثربخشی تیم را کاهش می‎دهد. ایجاد تعادل میان روحیه پرس و جو و دفاع از دیدگاه در نهایت به معنای نشان دادن احترام، به چالش کشیدن نظرات، پرسیدن سوالات دشوار و انتخاب موضعی مشخص است.

توینسترا گاد یکی از بزرگ‌ترین شرکت‎های مستقل مشاوره هلند را در نظر بگیرید. چند سال پیش، این شرکت نقش مدیرعامل را با تیمی متشکل از چهار مدیرکل جایگزین کرد که مسئولیت‎های رهبری بین آن‎ها مشترک بود. با توجه به این ساختار منحصر به فرد، برای این مدیران ضروری بود که به طور موثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. آن‌ها قواعد ساده‌ای بین خود رعایت می‌کنند. مثلا اینکه هر مدیر باید درباره تمام موضوعات نظر بدهد، رای اکثریت حاکم باشد و هر کدام از مدیران حق وتو کردن داشته باشند.

روشن است که برای کارآ بودن مدل مدیریت در این شرکت، اعضای تیم مدیریت باید در گفتگو با یکدیگر مهارت داشته باشند. آن‌ها به طور مداوم باید از روحیه پرس و جوی خود و همزمان دفاع کردن از دیدگاه‌شان استفاده کنند و چون هر مدیر حق وتو دارد، هر کدام باید استدلال خود را به خوبی توضیح دهد تا دیگران را متقاعد کند که دیدگاهی که مطرح می‌کند درست و منطقی است. رسیدن به این سطح از احترام و اعتماد متقابل آسان نیست ولی تمایل اعضای تیم به ایجاد ارتباط صادقانه با یکدیگر در طول زمان به نتیجه دلپذیری رسیده است. اگرچه آن‌ها ممکن است همیشه بر روی همه مسائل اتفاق نظر نداشته باشند، ولی همواره قادرند بر سر اقداماتی که باید انجام شود به توافق برسند. از زمانی که توینسترا گاد این شکل جدید رهبری را معرفی کرده است، کارش رونق یافته است: سود شرکت دو برابر شده و میزان رضایت کارکنان افزایش یافته است. علاوه بر آن، ساختار رهبری این شرکت به عنوان مدل و سرمشقی برای تشویق به همکاری بیشتر در سراسر سازمان و همچنین در روابط شرکت با مشتریان خود درآمده است.

سومین جنبه ایجاد ارتباط پیوندسازی است که شامل ایجاد شبکه‌ای از معتمدان است که می‎توانند به رهبر کمک کنند به طیف گسترده‌ای از اهداف دست یابد. رهبرانی که در این ویژگی قوی هستند، با شبکه گسترده‌ای از افرادی در تماس‌اند  که می‎توانند در زمان مواجهه با مسائل سخت و یا زمان نیاز به حمایت برای شروع کارهای جدید، به آن‎ها مراجعه و درخواست کمک کنند. آن‌ها می‎دانند که زمانی که برای ایجاد و حفظ این نوع از روابط صرف می‌کنند در واقع سرمایه‌گذاری بر روی مهارت‎های رهبری خود آن‎ها است. زیرا هیچ کسی به تنهایی جواب همه سوالات را نمی‎داند، و اصلا نمیتواند همه سوالات درست را پیدا و مطرح کند. بنابرین، بسیار مهم است که رهبران با شبکه‌ای از افراد که مهارت‌هایی ارزشمند دارند در تماس باشند تا هر جا لازم است بتوانند شکاف‌های مدیریتی را پر کنند.

خلق چشم‌انداز

معنایابی و ایجاد ارتباط را می‎توان به عنوان قابلیت‎هایی که توان رهبری را فعال می‌کند، نام برد. این دو ویژگی شرایطی را فراهم می‎کنند که در آن می‎توان ایجاد انگیزه کرد و تغییرات را به طور پیوسته به اجرا گذاشت. دو قابلیت دیگر رهبری، که آن‌ها را خلق چشم‌انداز و نوآوری می‎نامیم، ویژگی‌هایی خلاق و متوجه به عمل هستند: این قابلیت‌ها تمرکز و انرژی مورد نیاز را برای ایجاد تغییر فراهم می‎کنند.

خلق چشم‌انداز همراه است با ساختن تصویری جذاب از آینده. در مقایسه، معنایابی نقشه‌ای از جایی که هستیم ترسیم می‌کند، اما چشم‌انداز جایی است که در آینده خواهیم بود و، مهم‌تر از آن، جایی که رهبر می‎خواهد در آینده به آن برسیم. ارائه چشم‌انداز فراتر از سنجاق کردن یک پوستر یا بیانیه چشم‌انداز به دیوار است. چشم‌انداز مشترک در واقع تصویری ایستا نیست، بلکه فرآیندی جاری و پویا است. درست مانند معنایابی، چشم‌انداز هم فرآیندی پویا و مشارکتی است که روشنگر آن است که اعضای یک سازمان می‎خواهند با هم به چه چیزی دست یابند.

اصولا خلق چشم‌انداز به کاری که افراد انجام می‎دهند، معنا می‎بخشد. رهبرانی که این قابلیت را ماهرانه به کار می‌برند، قادرند افراد را نسبت به آینده‌ای که تصویر می‌کنند مشتاق نمایند و آن‌ها را برای شفاف ساختن آن تصویر دعوت کنند. (نماخوان «خلق چشم‌انداز» را ببینید). این رهبران اگر متوجه شوند که باقی افراد به آن‎ها نمی‎پیوندند یا به چشم‌انداز ترسیم شده اعتقادی ندارند، فقط به بلندتر کردن صدای دعوت‌شان مشغول نمی‌شوند، بلکه وارد دیالوگی با دیگران می‌شوند تا از نحوه عملی ساختن آنچه امیدوارند به آن برسند بحث کنند. رهبران کاربلد در ارائه چشم‌انداز مطلوب از داستان‎ها و استعارات متناسب بهره می‌برند تا تصویری هر چه روشن‌تر از آنچه که در چشم‌انداز به آن خواهند رسید ارائه کنند؛ حتی اگر برنامه جامعی برای رسیدن به آن نداشته باشند. آن‌ها این نکته را می‎دانند که اگر چشم‌انداز معتبر و به اندازه کافی جذاب باشد، دیگران هم ایده‎هایی در جهت پیشبرد آن ارائه می‎کنند.

  • چطور چشم‌انداز خلق کنیم:
  • ● ساختن یک چشم‌انداز را درابعاد مختلف زندگی تمرین کنید. ابعادی همانند: زندگی کاری، زندگی شخصی و در فعالیت‌های محله و باهمستان. از خودتان بپرسید «می‎خواهم چه چیز تازه‌ای پدید آورم؟»
  • ● در مورد چیزی که الهام‌بخش شما است، چشم‌انداز بسازید. شور و شوق شما باعث ایجاد انگیزه هم در خود و هم در اطرافیان شما می‎شود. به آن چه که از نظر آن‎ها هیجان‌انگیز و مهم است گوش بدهید.
  • ● انتظار این را داشته باشید که همه به اندازه شما هیجان زده نشوند و شور و شوق یکسانی نداشته باشند. آمادگی این را داشته باشید که بتوانید برای افراد درباره چشم‌انداز خود و چیزهایی که قرار است از طریق آن به دست آورید، توضیح دهید. اگر نمی‎فهمند، همان حرف را با تاکید و بلندتر تکرار نکنید. سعی کنید چشم‌اندازی مشترک بسازید.
  • ● اگر نمی‎دانید که چگونه باید چشم‌انداز را اجرایی کنید، نگران نباشید. اگر به اندازه کافی جذاب و معتبر باشد، دیگران انواع روش‎های لازم را برای تحقق بخشیدن به آن پیدا می‎کنند؛ چیزهایی که حتی تصورش را هم نمی‎توانستید بکنید.
  • ● از تصاویر، استعاره‎ها و داستان برای تشریح موقعیت‎های پیچیده استفاده کنید تا به افراد انگیزه دهد قدمی بردارند.

 

در آفریقای جنوبی در اوایل دهه ۹۰ میلادی، شوخی رایجی وجود داشت: با توجه به چالش‎های ترسناک کشور، مردم دو راه بیشتر ندارند: یک راه عملی و یک راه معجزه‌آسا. راه عملی این است که همه دست به دعا بردارند تا فرشتگان از آسمان به زمین آمده کارها را درست کنند. راه معجزه‌آسا این است که مردم اینقدر با هم صحبت و مشورت کنند تا راه حلی برای پیشبرد کار پیدا کنند!

وقتی دو کلرک  آخرین رئیس جمهور دوره آپارتاید به قدرت رسید، در سخنرانی معروفش در ۱۹۹۰ همه را به چشم‌اندازی عاری از نژادپرستی در آفریقای جنوبی فراخواند و پیشنهاد کرد که مذاکره تنها راه رسیدن به گذار مسالمت‌آمیز است. این سخنرانی سرمنشأ مجموعه‌ای از تغییرات بود که منجر به آزادی نلسون ماندلا از زندان جزیره روبن شد و زمینه بازگشت او را به عرصه قدرتی فراهم کرد که تا پیش از این از آن منع شده بود.

در آن زمان، تعداد کمی از رهبران آفریقای جنوبی بودند که درباره بسیاری از مساثل مرتبط با آینده کشور با هم نظر یکسانی داشته باشند. به نظر غیرممکن می‎رسید که سناریویی که برای فرآیند تغییرات سیاسی طراحی شده بود به نتیجه‌ای برسد. این سناریو را استادی سیاهپوست از دانشگاه وسترن کیپ تالیف کرده بود و کانادایی سفیدپوستی از شرکت رویال داچ شل قرار بود تسهیلگر آن باشد. آن‎ها به همراه اعضای کنگره ملی آفریقا، کنگره رادیکال پان آفریقا و جامعه صاحبکاران سفیدپوست مسئولیت ساختن مسیری جدید برای آفریقای جنوبی را بر عهده گرفتند.

اعضای گروه در اولین گردهمایی خود بر معنایابی برای همه اعضا متمرکز شدند. پس از آن بحث‎های آن‎ها به فرآیند خلق چشم‌انداز رسید که یک سال ادامه یافت. آدام کهانه که تسهیلگر مذاکرات بود، در کتابش با نام حل مسائل دشوار می‌گوید که اعضای گروه داستان‎هایی با تم «انقلاب جناح چپ، شورش جناح راست و اتوپیاهای بازار آزاد» می‌گفتند. تیم رهبری‌کننده مذاکرات در نهایت مجموعه‎ سناریویی آماده کرد که همه راه‎هایی را که به فاجعه ختم می‎شد نشان می‌داد و آن راهی را که به سمت توسعه پایدار می‎رفت نیز تشریح می‎کرد.

آن‌ها از استعاره‎ها و تصویرهای روشن برای شناساندن این راه‌های مختلف بهره بردند و آن را به زبانی تشریح کردند که برای همه قابل فهم باشد. یکی از سناریوهای منفی «شتر مرغ» نام گرفته بود: یک دولت با دولتمردانی سفیدپوست که نماینده واقعی ملت نبودند و سر خود را همانند شترمرغ در شن فرو کرده بودند تا از هر گونه مذاکره با اکثریت سیاه پوست اجتناب کنند. سناریوی منفی دیگر به نام «ایکاروس» (چهره اساطیری یونان) نامیده شد: دولت سیاهپوستی به قدرت می‌رسید که مطابق با قانون اساسی دست باز داشت و نیتش هم خیر بود ولی چندان ولخرجی غیر قابل کنترلی در بخش هزینه‎های عمومی کرده بود که منجر به ورشکستگی اقتصادی می‎شد. این سناریو مخالف باور عمومی بود که معتقد بود کشور ثروتمند است و صرفا کافی است که ثروت به جای سفیدپوستان در میان سیاهپوستان توزیع شود. سناریوی ایکاروس عرصه را برای تغییر اساسی (و جنجالی) در تفکر اقتصادی کنگره ملی آفریقا و دیگر احزاب جناح چپ فراهم آورد؛ تغییری که بنا به گفته کهانه، موجب شد دولت کنگره ملی آفریقا «به سمت نظم و انضباط دقیق مالی» برود.

تنها سناریوی مثبت گروه این بود که دولت مجموعه‌ای از سیاست‎های پایدار را در پیش بگیرد که کشور را در مسیر رشد فراگیر به سوی بازسازی اقتصادی موفقیت‌آمیز و ایجاد دموکراسی هدایت کند. این گزینه «فلامینگو» نام داشت که تداعی کننده تصویر دسته‌ای از این پرندگان زیباست که با هم پرواز می‎کنند.

این فرآیند خلق چشم‌انداز حس جمعی فوق العاده‌ای را برای شناخت امکانات و احتمالات در آفریقای جنوبی به وجود آورد. رهبران به جای آن که درباره این صحبت کنند که دیگران باید چه کاری برای پیشبرد اهداف انجام دهند، در مورد کاری صحبت می‌کردند که خود می‎توانند برای ایجاد آینده‌ای بهتر برای همگان انجام دهند. آن‌ها نقشه دقیق اجرایی و عملیاتی نداشتند ولی با ساختن چشم‌اندازی معتبر، راه را برای دیگران هموار کردند تا به این حرکت بپیوندند و در واقعیت بخشیدن به چشم‌انداز کمک کنند.

نوآوری

حتی جذاب‌ترین چشم‌اندازها اگر با واقعیت‌های روزمره در زیست سازمانی پیوند نداشته باشند و بر فراز آن‌ها شناور بمانند، قدرت خود را از دست می‌دهند. برای پیوند زدن چشم‌انداز آینده به واقعیت‌های روزمره، رهبران باید فرآیندهایی خلق کنند که به چشم‌انداز زندگی بخشد. این «نوآوری‌» همان چیزی است که یک کار را از دنیای ایده‌های انتزاعی به دنیای عینی اجرا و پیاده‌سازی حرکت می‌دهد. در حقیقت نوآوری همان پیاده کردن ایده است ولی برچسب «نوآوری» تاکید می‌کند که این فرآیند اجرایی و عملی اغلب نیازمند خلاقیت است تا به افراد کمک کند راه‌هایی تازه برای همکاری با هم پیدا کنند.

برای تحقق بخشیدن به چشم‌انداز تازه، افراد نمی‌توانند دایم کاری یکسان انجام دهند. آن‌ها باید راه‌هایی تازه برای ارتباط دوسویه و سازمان‌دهی بیابند، طراحی کنند و به اجرا بگذارند. پیر امیدیار، بنیانگذار ای‌.بِی، شرکتش را با ایده‌ای برای انجام خرده‌فروشی عمده ابداع کرد. چشم‌انداز او جامعه‌ای آنلاین بود که کاربران مسئولیت آن را بر عهده دارند. امیدیار در سال ۲۰۰۱، در مصاحبه‌ای با بیزنس‌ویک روش خود را اینطور توضیح داده است: «ایده‌ای داشتم برای اینکه بازاری کارآمد ایجاد کنم که زمین بازی همواری باشد و در آن همه دسترسی یکسانی به اطلاعات داشته باشند. می‌خواستم قدرت بازار را به افراد برگردانم و نه فقط شرکت‌های بزرگ. انگیزه اولیه من برای ایجاد ای‌.بی همین بود.»

در نتیجه، ای‌.بی بسیاری از کارکردهای خرده فروشی سنتی مانند خرید، تکمیل سفارش، و سرویس‌دهی به مشتریان را برای مثال به فروشنده‌های منفرد در سراسر دنیا واگذار کرد. این شرکت تخمین زده است که بیش از ۴۳۰ هزار نفر زندگی خود را از طریق خرید و فروش در ای‌.بی می‌گذرانند. اگر این افراد همگی کارمندان ای‌.بی بودند، ای‌.بی بیشترین استخدام غیردولتی را بعد از والمارت در امریکا داشت.

افرادی که از طریق ای‌.بی کار می‌کنند مغازه‌داران مستقلی هستند که تا حد زیادی خودمختاری دارند که چگونه کارشان را انجام دهند. آن‌ها تصمیم می‌گیرند که چه بفروشند، چه زمانی بفروشند، چگونه قیمت‌گذاری کنند و چگونه تبلیغات کنند. در کنار این آزادی‌های فردی، دسترسی به بازار جهانی هم دارند. زیرساخت‌های ای‌.بی آن‌ها را قادر می‌سازد که محصولاتشان را در سراسر دنیا به‌ فروش برسانند. آنچه نوآوری ای‌.بی را بسیار رادیکال و انقلابی ساخت این بود که رابطه‌ای جدید بین یک سازمان و بخش‌های آن معرفی کرد. برخلاف برون‌سپاری‌های مرسوم، ای‌.بی به خرده‌فروش‌هایش چیزی نمی‌پردازد بلکه آن‌ها به ای‌.بی پول می‌دهند.

به طور خلاصه، رهبران باید بتوانند در نوآوری موفق شوند و این کاری است که نیازمند توجه به جزییات و برخورداری از خلاقیت است. (نماخوان «پرورش روحیه نوآوری» را ببینید.)

  • چطور روحیه نوآوری را پرورش دهیم:
  • ● فرض‌تان این نباشد که شیوه‌ای که کارها به آن روش همیشه انجام شده، بهترین روش انجام کار است.
  • ● وقتی کاری جدید یا تلاشی برای تغییر مطرح می‌شود، راه‌های خلاقانه را برای انجام آن‌ها تشویق کنید.
  • ● راه‌های متفاوت سازمان‌دهی کارها را آزمون کنید. روش‌های تازه‌ای برای گروه‌سازی و پیوند دادن افراد با هم پیدا کنید.
  • ● وقتی برای فهمیدن محیط جاری خود تلاش می‌کنید، از خود بپرسید: «چه گزینه‌های محتمل دیگری ممکن است؟»

 

نوآوری نباید لزوما در اندازه بزرگ رخ دهد. نوآوری هر زمان که کسی راه جدیدی برای انجام یک کار خلق می‌کند یا می‌فهمد که چگونه بر موانع رفع نشدنی قبلی فایق آید، صورت می گیرد. جورج راث و آرت کِلِینر در کتاب راه انداختن ماشین تیمی بسیار موفق در توسعه محصول در صنعت اتومبیل را توصیف می‌کنند که مشغول تکمیل یکی از طراحی‌هایشان و رساندن آن به وقت تعیین‌شده هستند. اعضای تیم به این نتیجه رسیده بودند که مشکل اصلی طرح ناشی از ساختار سازمانی یک طرفه‌ای است که در دپارتمان توسعه محصول حاکم است و مثل لوله دودکش تنها جریان اطلاعات را به یک سمت هدایت و محدود می کند. علی‌رغم اینکه آن‌ها تیمی بودند که در کنار هم مشغول طراحی جدید برای یک اتومبیل معمولی بودند اعضای تیم هر یک از دیگری براساس تخصص‌ فنی، تجربه، اصطلاحات کاری و هنجارهای کار جدا بودند.

اما وقتی که تیم توانست نمونه مکانیکی اولیه‌ای بسازد که کامل کننده طراحی کامپیوتری آن بود، اعضای گروه دریافتند که این نوآوری تسهیلگر راهی به کلی جدید برای همکاری میان آن‌ها شده است. حال گروه‌های مختلفی درون تیم می‌توانستند به سرعت نمونه‌های فیزیکی از ایده‌های طراحی شده را بسازند تا مهندسان مختلف هر کدام از منظر تخصصی خود بتوانند آن را تست کنند. گروه نمونه اولیه‌ای که ساخته بود «موتور هماهنگی» نامید چون به افراد کمک کرد که به راحتی شروع به استفاده از تخصص‌های مهندسی خود کنند و مشکلات مهندسی‌های چندطرفه را با هم حل کنند. طراحی و ساخت نمونه فیزیکی کامل اتومبیل جدید به مهندسین اجازه داد تا گرداگرد این نمونه جمع شوند و بده بستان‌های خود را تنظیم کنند. این نمونه‌ آن‌ها را قادر می‌ساخت تا مسایل کاربردی بین قسمت‌های مختلف اتومبیل را شناسایی کنند و به بحث بگذارند و در واقع این نمونه تسهیلگر حل مساله متقابل و همکاری بود.

ایجاد تعادل بین چهار قابلیت

معنایابی، ایجاد ارتباط، خلق چشم‌انداز و نوآوری همه با هم بستگی متقابل دارند. بدون «معنایابی» دید مشترکی نسبت به واقعیت وجود ندارد که بتوانیم کار را شروع کنیم. بدون «ایجاد ارتباط» افراد در انزوا کار می‌کنند یا، حتی بدتر از آن، نه برای هدفی واحد که برای اهداف متفاوتی کار می‌کنند. بدون «ساختن چشم‌انداز» جهت مشترکی وجود نخواهد داشت. و بدون «نوآوری» چشم‌انداز صورت واقعی پیدا نمی‌کند. با این وجود، هیچ رهبری در همه این چهار قابلیت به یک اندازه مهارت ندارد.

معمولا رهبران در یکی دو تا از این ویژگی‌ها صاحب توانایی هستند. وقتی رهبران قابلیت‎های خود را تشخیص دهند، یعنی مجموعه منحصر به فرد نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند، باید به دنبال افراد دیگری باشند که قابلیت‌هایی را که خود این رهبران فاقد آن‌اند، دارا باشند. (نماخوان پایین را ببینید: «قابلیت‌های رهبری خود را بیازمایید».) رهبرانی که تنها به گزینش افرادی توجه می‌کنند که مثل خود آن‌ها باشند، به احتمال زیاد به زودی سازمان خود را متمایل به سویی معین خواهند دید، چرا که سازمان آن‌ها از قابلیت‌های چهارگانه محروم است و یک یا چند قابلیت اساسی برای بقا در دنیای متغیر و پیچیده امروزی را ندارد. به همین دلیل مهم است که کل سازمان آزموده شود تا مطمئن شویم که نیازهایش به شیوه‌ای متعادل تامین شده است. این از مسئولیت‌های رهبران است که محیطی ایجاد کنند که افراد بتوانند نقاط قوت و ضعف یکدیگر را کامل کنند. با این شیوه، رهبری بین افراد مختلفی در سراسر سازمان توزیع می‌شود.

  • قابلیت‌های رهبری خود را بیازمایید:
  • افراد کمی هستند که صبح از خواب بیدار شوند و با خود بگویند «من در معناسازی ضعیف هستم» یا «نمی‌توانم با بقیه ارتباط برقرار کنم» معمولا تمایل دارند تا ضعف‌های خود را به عنوان ناکامی‌های مزمن و غیرقابل توضیح در سازمان یا در افرادی که دور و برشان هستند، توصیف کنند. توضیحات پیش‌ رو به شما کمک می‌کند تا فرصت‌هایی را برای پرورش قابلیت‌های رهبری در خود تشخیص دهید و جایی را که باید با دیگران کار کنید نیز بشناسید:
  • علایم ضعف در معنایابی
  • ۱- قویا فکر می‌کنید که اغلب شما درست می‌گویید و بقیه اشتباه می‌کنند.
  • ۲- حس می‌کنید که دیدگاه‌های شما واقعیت را به درستی توصیف می‌کنند و ولی دیدگاه‌های بقیه این کار را نمی‌کنند. 
  • ۳- متوجه می‌شوید که اغلب تغییرات سازمان یا صنعت و حرفه شما بر سرتان آوار می‌شود. 
  • ۴- وقتی چیزی تغییر می‌کند معمولا خوشتان نمی‌آید (با خود می‌گویید: نه این راه درستش نیست!).
  • علایم ضعف در ایجاد ارتباط
  • ۱- دیگران را برای پروژه‌های شکست‌خورده متهم می‌کنید.
  • ۲- مدام حس می‌کنید دیگران شما را ناامید می‌کنند، حمایت کافی نمی‌کنند و یا انتظارات شما را برآورده نمی‌سازند.
  • ۳- متوجه می‌شوید که بسیاری از ارتباطات شما در محل کار ناخوشایند، پرزحمت یا جدلی است.
  • ۴- فکر می‌کنید بسیاری از کسانی که با آن‌ها کار می‌کنید قابل اعتماد نیستند.
  • علایم ضعف در خلق چشم‌انداز
  • ۱- حس می‌کنید کار شما مدیریت بحران‌های تمام‌نشدنی است.
  • ۲- حس می‌کنید از یک جا به جایی دیگر میٰ‌پرید بدون اینکه هدف بزرگتری داشته باشید.
  • ۳- گاه‌ به‌ گاه از خود می‌پرسید « چرا این کار را می‌کنیم؟» یا «واقعا این کار/موضوع مهم است؟»
  • ۴- به یاد نمی‌آورید آخرین باری که با خانواده یا دوستان‌تان با هیجان از کار خود صحبت کردید کی بوده.
  • علایم ضعف در نوآوری
  • ۱- چشم‌انداز سازمان به نظرتان انتزاعی می‌رسد.
  • ۲- برایتان مشکل است که بین آنچه دارید انجام می‌دهید با چشم‌انداز سازمان ارتباط برقرار کنید.
  • ۳- متوجه می‌شوید فاصله‌ای غیرعادی بین آرزوهای سازمان با روشی که کارها انجام می‌گیرد، وجود دارد.
  • ۴- متوجه می‌شوید که همه چیز به این سمت گردش می‌کند که به شکل مرسوم و معمول درآید.

 

سال‌ها پیش، یکی از نویسندگان این متن در نشست سه‌ روزه‌ای درباره رهبری حضور داشت که در آن ۱۵ تن از مدیران شرکت‌های مختلف شرکت کرده بودند. در انتها از شرکت‌کنندگان خواسته شده بود تا از تجربه‌های خود در نقش رهبر سازمان‌شان بگویند. یکی از مدیران اجرایی که مسئول بیش از ۵۰ هزار نفر در بخش تولیدی کارخانه‌ای بزرگ بود، دو چهره بر روی کاغذبرگردان کشید. تصویر سمت چپ چیزی بود که او به دنیای خارج نشان می‌داد: چهره‌ای تهدیدآمیز که مشتی بزرگ را بالا گرفته بود. تصویر سمت راست هم نشانگر آنکه او خودش را چگونه می‌بیند: چهره‌ای کوچک با چشمانی گشاد که موهایش سیخ شده و ترسی مطلق در آن دیده می‌شود.

به باور ما که بیشتر رهبران هر روز این دوگانگی عمیق را حس می‌کنند و این باری سنگین بر دوش آن‌هاست. چند بار به افراد مافوق خود اعتماد به نفس تصنعی نشان داده‌اید یا در گزارشی از چنین اعتمادی سخن گفته‌اید اما واقعا از خود و از کار مطمئن نبوده‌اید؟ آیا تا به حال آنقدر احساس راحتی کرده‌اید که بگویید نتایج اخیر کاروبار شرکت و سازمان شما را گیج کرده و ترفندهای رقیب تجاری‌تان شما را غافلگیر کرده است؟ آیا تا به حال اذعان کرده‌اید که برای کنار آمدن با مسایل پیچیده‌ای که شرکت‌تان با آن‌ها مواجه شده کفایت لازم را ندارید؟ هر کسی که تجربه‌ای از این دست موقعیت‌ها داشته خوب می‌داند که گیر افتادن در افسانه رهبر کامل یعنی چه؛ در معرض این انتظار بودن که وقتی در راس کار هستی دیگر نباید هیچ ضعف و نقصی داشته باشی. زمان آن رسیده که این افسانه را کنار بگذاریم، نه فقط به خاطر استیصال رهبران در تظاهر به کامل بودن، بلکه همچنین به خاطر سلامت سازمان. حتی با استعدادترین رهبران به نظرات دیگران و رهبری ایشان نیازمند است؛ به خصوص وقتی سازنده باشد و خلاقانه کارگشایی کند. زمان آن رسیده که رهبر کامل نبودن - که همان انسان بودن است - را جشن بگیریم.

این مطلب نوشته دبورا آنکونا، توماس مالونه، پیتر سِنج و واندا ارلیکوسکی است. هر چهار نفر استاد برجسته در مرکز رهبری دانشگاه ام.آی.تی هستند. اصل این نوشتار را می‌توانید در این‌جا مشاهده کنید. متن ترجمه شده به فارسی ویرایش‌ و خلاصه نیز شده تا برای خواننده رسا باشد.